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????中國制造企業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的模式選擇

????作為一種簡(jiǎn)便易行的模式，增值服務(wù)將成為多數(shù)中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型選擇。對(duì)以生產(chǎn)能力見長的大多數(shù)中國制造企業(yè)來說，選擇朝此方向發(fā)展，可以在相當(dāng)程度上保留原有的制造優(yōu)勢(shì)，并在短時(shí)間里贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

????相對(duì)而言，只有少數(shù)卓越的制造企業(yè)才具備提供脫離產(chǎn)品的專業(yè)服務(wù)的實(shí)力。為提供這一服務(wù)模式，制造企業(yè)不僅需要具備領(lǐng)先業(yè)界的運(yùn)營能力或業(yè)務(wù)單元，還需要改變組織架構(gòu)，以及考慮市場(chǎng)對(duì)專業(yè)服務(wù)的接受程度。以上這些挑戰(zhàn)，都增加了企業(yè)向?qū)I(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型的難度。

????1. 提供服務(wù)導(dǎo)向的解決方案——為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。為此，企業(yè)須加強(qiáng)業(yè)務(wù)模式變革和企業(yè)整合。

????中國企業(yè)如能獲取更多的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能，將跨進(jìn)服務(wù)轉(zhuǎn)型的成熟階段。此時(shí)，企業(yè)已不再是產(chǎn)品提供商，而成為解決方案提供商——向客戶提供解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題的方案。成熟的解決方案，不僅更力挖掘和洞察客戶的潛在需求，還能利用強(qiáng)大的服務(wù)體系幫助客戶解決盤根錯(cuò)節(jié)、復(fù)雜艱巨的相應(yīng)問題，交付給客戶的是問題解決后的成果，客戶不必再操心問題解決的具體細(xì)節(jié)和方案內(nèi)部各產(chǎn)品服務(wù)組件的配合問題。通過這種高價(jià)值的服務(wù)，制造企業(yè)可擺脫“商品化產(chǎn)品提供商”的薄利、低附加價(jià)值角色，并在未來的競(jìng)爭(zhēng)格局中搶占先機(jī)。

????由于提供服務(wù)導(dǎo)向的解決方案引入了更換業(yè)務(wù)模式的風(fēng)險(xiǎn)性，中國企業(yè)將需要在不斷增強(qiáng)運(yùn)營能力和經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，測(cè)試客戶對(duì)新服務(wù)模式的接受度，然后逐步過渡到成熟階段。這些基礎(chǔ)性的改變決不是一蹴而就的。例如，IBM 公司的轉(zhuǎn)型之路就體現(xiàn)了企業(yè)向成熟服務(wù)階段遷徙的艱巨性。

????IBM 公司曾以各類電腦主機(jī)為主要產(chǎn)品，在 20 世紀(jì) 90 年代初期遭遇了連續(xù)三年的虧損，總額高達(dá) 160 億美元，并面臨被拆分的危險(xiǎn)。在臨危受命的 CEO 郭士納領(lǐng)導(dǎo)下，IBM 發(fā)起了將供給組合從單點(diǎn)式產(chǎn)品與服務(wù)（將自身的軟硬件產(chǎn)品和服務(wù)單獨(dú)或捆綁起來銷售）向整合式、隨需應(yīng)變的方案進(jìn)化的轉(zhuǎn)型。在提出“隨需應(yīng)變”的戰(zhàn)略方向后，IBM 更致力于幫助 CEO、CIO（首席信息官）等高層客戶解決那些能影響業(yè)務(wù)價(jià)值的問題，如增加收入和利潤，減少人工成本、管理資金及固定資產(chǎn)投資等。轉(zhuǎn)型給 IBM 帶來了豐厚的回報(bào)，2008 年 IBM 的稅前利潤達(dá)到了 167 億美元，成為全球最賺錢的公司之一。通過十多年的轉(zhuǎn)型，服務(wù)已成為 IBM 業(yè)務(wù)的關(guān)鍵部分，收入額所占比重從 1994 年的 26% 提高到 2008 年的 56%。

????2. 如何改變: 中國制造型企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式、運(yùn)營模式、人才及文化上的轉(zhuǎn)型，從根本上推進(jìn)服務(wù)轉(zhuǎn)型。

????在與很多企業(yè)溝通的過程中，我們發(fā)現(xiàn)許多 CEO 已經(jīng)開始思考向服務(wù)轉(zhuǎn)型的可能性。然而令他們困惑的常常是，伴隨服務(wù)轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)，帶來了一系列問題。比如，舊的業(yè)務(wù)模式、運(yùn)營模式和人才能否與新的服務(wù)業(yè)務(wù)相適應(yīng)？怎樣才能更好地推動(dòng)服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展？我們認(rèn)為，服務(wù)轉(zhuǎn)型不是孤立的，而需要通過業(yè)務(wù)模式、運(yùn)營模式、組織中人才乃至文化的轉(zhuǎn)型，從根本上推動(dòng)服務(wù)轉(zhuǎn)型（圖 4）。

????與整體服務(wù)戰(zhàn)略相適應(yīng)的創(chuàng)新性業(yè)務(wù)模式

????IBM 通過對(duì)全球 35 個(gè)最佳案例和其他數(shù)十個(gè)案例的研究，將業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新歸納為三種主要類型：行業(yè)模式創(chuàng)新、收入模式創(chuàng)新和企業(yè)模式創(chuàng)新（關(guān)于業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的具體介紹，可參見 IBM 商業(yè)價(jià)值研究院的白皮書《抓住新契機(jī)，實(shí)現(xiàn)新跨越——企業(yè)可持續(xù)增長的創(chuàng)新路徑》）。這三種業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，不僅可以幫助企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高市場(chǎng)響應(yīng)能力，提升運(yùn)營效率和盈利能力，對(duì)企業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型也有重要的借鑒作用。在每種業(yè)務(wù)創(chuàng)新模式的框架中，企業(yè)可以選擇多項(xiàng)具體的舉措來指導(dǎo)服務(wù)轉(zhuǎn)型。

????行業(yè)模式創(chuàng)新：通過向新行業(yè)轉(zhuǎn)移、重新定義現(xiàn)有行業(yè)價(jià)值鏈或創(chuàng)建全新的價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)“行業(yè)價(jià)值鏈”創(chuàng)新。

????● 資產(chǎn)轉(zhuǎn)移：將企業(yè)積累的差異化專業(yè)技能、經(jīng)驗(yàn)或資產(chǎn)（如卓越的運(yùn)營能力和技術(shù)）應(yīng)用于新行業(yè)或新客戶。這種舉措能幫助企業(yè)最大程度地再次利用原有優(yōu)勢(shì)，從而保障新業(yè)務(wù)的順利起步。要達(dá)到這一目標(biāo)，需要企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部的部門協(xié)作，并協(xié)調(diào)相關(guān)團(tuán)隊(duì)和專家資源支持新業(yè)務(wù)。

????● 直面客戶：取消中間商，直接為客戶提供更高效的服務(wù)。與傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售不同，服務(wù)的銷售及實(shí)施更為復(fù)雜。壓縮中間環(huán)節(jié)，有利于降低總體成本，并保障高質(zhì)量、反應(yīng)快速的服務(wù)水平。采取這一舉措的前提是，企業(yè)擁有精干的客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)，激活并鞏固直銷渠道。企業(yè)還可能不斷發(fā)掘更貼近終端消費(fèi)者的新銷售渠道，如網(wǎng)絡(luò)營銷。

????收入模式創(chuàng)新：通過重新配置產(chǎn)品（產(chǎn)品 / 服務(wù) / 價(jià)值組合）和（或）通過推出新的定價(jià)模型實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收的創(chuàng)新方式。

????● 綁定產(chǎn)品與服務(wù)：將產(chǎn)品和服務(wù)捆綁銷售。這種方式減少了客戶從多家供應(yīng)商處分別采購產(chǎn)品和服務(wù)的繁瑣和整合風(fēng)險(xiǎn)，并幫助客戶降低了總體擁有成本。制造企業(yè)需要綜合考慮產(chǎn)品與服務(wù)的利潤率、客戶接受度來訂制一個(gè)合適的、吸引顧客的“產(chǎn)品 + 服務(wù)”價(jià)格包，實(shí)現(xiàn)服務(wù)驅(qū)動(dòng)利潤增長。