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????因人而異

????與許多公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模式─按照人才的儲(chǔ)備計(jì)劃提供輪崗計(jì)劃─不同，歐萊雅更強(qiáng)調(diào)員工自己主導(dǎo)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在這里，公司按職能和層級(jí)設(shè)計(jì)了系統(tǒng)的員工培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，而每個(gè)人都愿意與自己的導(dǎo)師、人力資源經(jīng)理討論自己的興趣，并且嘗試新的職位。徐斌的團(tuán)隊(duì)中，很多人為公司服役超過(guò)三年，但在每個(gè)崗位上的時(shí)間有的甚至還不足半年，市場(chǎng)經(jīng)理曾經(jīng)是培訓(xùn)經(jīng)理，商業(yè)經(jīng)理原來(lái)是集團(tuán)內(nèi)另一個(gè)品牌的財(cái)務(wù)主管?！懊總€(gè)人都有創(chuàng)造性，奇跡來(lái)自于不斷的自我挑戰(zhàn)。”徐斌說(shuō)。

????在管理卡詩(shī)品牌之后，徐斌曾擔(dān)任歐萊雅專業(yè)美發(fā)品部北方區(qū)總經(jīng)理。這是一個(gè)前所未有的職位，沒有明確的管理責(zé)任和管理權(quán)限，職能上與各個(gè)品牌集團(tuán)的市場(chǎng)部和技術(shù)部有重合，但大區(qū)又要實(shí)現(xiàn)每個(gè)品牌的生意成長(zhǎng)并且維護(hù)各個(gè)品牌的利益。在那段三年半的經(jīng)歷中，徐斌學(xué)會(huì)了如何跨部門地盤活資源，動(dòng)員各種力量創(chuàng)造更大價(jià)值，從而推動(dòng)公司商業(yè)模式的變革─原有對(duì)終端客戶的服務(wù)模式需要經(jīng)過(guò)層層的級(jí)別審批，但利用大區(qū)，歐萊雅可以更靈活、更快速地對(duì)終端客戶提供支持和服務(wù)。在北方區(qū)成功運(yùn)作的基礎(chǔ)上，2007 年，該部門又開設(shè)了南方大區(qū)。

????事實(shí)上，徐斌的經(jīng)歷證明歐萊雅有能為員工提供各種機(jī)會(huì)的舞臺(tái)，而這正是其他公司無(wú)法攀比的。在歐萊雅的 12 年間，徐斌換過(guò) 5 份工作。從前兩份工作即巴黎歐萊雅產(chǎn)品經(jīng)理、美寶蓮市場(chǎng)推廣中，他積累了市場(chǎng)開拓能力，為日后奠定了基礎(chǔ)。此后，他擔(dān)任了六年的卡詩(shī)品牌總經(jīng)理，具備了掌控業(yè)務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)所需要的完整技能。此后，他負(fù)責(zé)北方區(qū)美發(fā)業(yè)務(wù)，直到管理巴黎歐萊雅專業(yè)美發(fā)品牌，鍛煉了在復(fù)雜的生意環(huán)境和全球化的溝通中創(chuàng)造性地發(fā)展業(yè)務(wù)的能力。

????在陌生的環(huán)境中推動(dòng)變革，正是高管們職業(yè)生涯成長(zhǎng)中最有價(jià)值的經(jīng)歷。巴黎歐萊雅專業(yè)美發(fā)是集團(tuán)專業(yè)美發(fā)部最大的品牌，也是全世界專業(yè)美發(fā)行業(yè)最大的品牌。剛剛上任時(shí)，徐斌并沒有急于改變長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式。他選擇了幾個(gè)“突破點(diǎn)”，尋找變革的機(jī)會(huì)，包括巴黎歐萊雅專業(yè)美發(fā)的陳列海報(bào)。長(zhǎng)期以來(lái)，總部管理海報(bào)的固定模式，尤其對(duì)于高端品牌，幾乎很難妥協(xié)。但是，這些海報(bào)在中國(guó)卻很難被接受。發(fā)型師常常抱怨：“海報(bào)很時(shí)尚，但客人要求按葫蘆畫瓢時(shí)，我們很難辦?！庇谑牵毂笃刚?qǐng)了國(guó)內(nèi)頂尖的攝影師及模特，制作了三份海報(bào)，請(qǐng)發(fā)廊的專業(yè)美發(fā)師作出選擇。最終，中國(guó)模式的海報(bào)因強(qiáng)烈的認(rèn)同感而被眾多發(fā)廊選中，法國(guó)總部最終同意了新海報(bào)。“這是一家有包容性的公司，為經(jīng)理人做決定、甚至犯錯(cuò)誤提供了空間?！毙毂笳f(shuō)。

????學(xué)習(xí)是獲取領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵。許多領(lǐng)導(dǎo)人都承認(rèn)，導(dǎo)師能夠提供真誠(chéng)的評(píng)價(jià)和充分的指導(dǎo)和支持。自 2006 年開始，歐萊雅（中國(guó)）正式將導(dǎo)師模式列入人力資源管理體系之中。而在此之前，“傳、幫、帶”的文化已經(jīng)影響了許多經(jīng)理人的職業(yè)生涯和管理能力。在蔣巧玲眼里，總裁蓋保羅是其非正式但卻讓其受益良多的導(dǎo)師，她至今還記得這個(gè)導(dǎo)師對(duì)她的第一番“教訓(xùn)”：當(dāng)蔣巧玲作為蘭蔻品牌的市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人無(wú)法達(dá)到指標(biāo)，并將原因歸于無(wú)法得到足夠的資源包括財(cái)務(wù)上的支持時(shí)，蓋保羅生氣了，他告訴蔣巧玲：“缺錢只是借口，缺少的是聰明的頭腦?！睆哪且詠?lái)，蔣巧玲就意識(shí)到，在生意上沒有絕對(duì)的中規(guī)中矩，歐萊雅看重的是“企業(yè)家精神”，最大限度地挖掘個(gè)人的能量。

????至今，蓋保羅仍然會(huì)不時(shí)地為蔣巧玲提供行動(dòng)的建議。在 2006 年并購(gòu)羽西品牌后，團(tuán)隊(duì)的重組一度成為業(yè)務(wù)發(fā)展的巨大挑戰(zhàn)。最初，蔣巧玲認(rèn)為，這與每個(gè)人的選擇有關(guān)系，并非每個(gè)人都適合精耕細(xì)作高端品牌。后來(lái)，當(dāng)產(chǎn)品新的計(jì)劃出爐后，她對(duì)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)有了新的想法，并開始為此布局，希望為羽西打造一個(gè)可管理的、持續(xù)發(fā)展的團(tuán)隊(duì)。蓋保羅說(shuō)：“品牌的新方向需要新的團(tuán)隊(duì)，而羽西的未來(lái)取決于扎實(shí)的團(tuán)隊(duì)，這需要領(lǐng)導(dǎo)者更長(zhǎng)期的規(guī)劃?！笔Y巧玲很快調(diào)整了組隊(duì)的節(jié)奏，“即使全部是精英，也需要時(shí)間打磨”。

????徐斌、蔣巧玲見證了歐萊雅中國(guó)業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)?，F(xiàn)在，他們已經(jīng)成為許多新入職員工的導(dǎo)師。在他們看來(lái)，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人并不是培訓(xùn)體系，而是公司的生存方式?！皻W萊雅是一家很有個(gè)性的公司。當(dāng)每天的生意成為生活中的情節(jié)、同事成為你生活中的朋友時(shí)，通力合作，包容性，專業(yè)技能，這些問題都迎刃而解了?！毙毂笳f(shuō)。

????“內(nèi)部流動(dòng)是歐萊雅領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的重要原則”─歐萊雅（中國(guó)）人力資源副總裁樂雅

????問：如何將全球的領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)驗(yàn)與中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者自身的情況結(jié)合起來(lái)？

????答：在歐萊雅進(jìn)入中國(guó)的 12 年間，根據(jù)員工在不同發(fā)展階段的需求，公司為他們提供文化融入、個(gè)人發(fā)展和管理及專業(yè)技能的各類培訓(xùn)。每年，歐萊雅都會(huì)投入資金，結(jié)合國(guó)外的理論、經(jīng)驗(yàn)和中國(guó)的實(shí)際情況，為員工提供培訓(xùn)。培訓(xùn)分必修課和選修課，兼顧普遍和個(gè)性的需求。培訓(xùn)形式從法國(guó)總部、亞太區(qū)培訓(xùn)中心到中國(guó)本地人力資源部門組織的各類課程，給予員工充分分享知識(shí)的平臺(tái)。

????問：位于上海的“亞洲管理發(fā)展培訓(xùn)中心”在培養(yǎng)本地高級(jí)經(jīng)理人方面有什么經(jīng)驗(yàn)？

????答：針對(duì)亞洲當(dāng)?shù)氐墓芾碚撸峁﹨^(qū)域化的培訓(xùn)項(xiàng)目。高級(jí)管理者通常已經(jīng)具備專業(yè)的技能，在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心，他們可以了解全球化的管理經(jīng)驗(yàn)，更深入地了解歐萊雅的全球文化。通過(guò)這些培訓(xùn)，高級(jí)經(jīng)理們開闊了視野，獲得了全球性的領(lǐng)導(dǎo)能力和眼光。在這些培訓(xùn)中，本地的管理者可以與其他地區(qū)的高級(jí)管理者定時(shí)見面，交流全球性的管理經(jīng)驗(yàn)。

????問：如何通過(guò)全球化的流動(dòng)和輪崗計(jì)劃提升管理人員的跨文化管理能力？

????答：內(nèi)部流動(dòng)是歐萊雅領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的重要原則之一，并且融入了公司文化之中。歐萊雅絕大部分的管理者來(lái)自內(nèi)部。中國(guó)已經(jīng)向挪威、加拿大、法國(guó)、美國(guó)等多個(gè)國(guó)家派出管理者，希望未來(lái)兩三年之后他們將帶新的經(jīng)驗(yàn)和視野回到中國(guó)。內(nèi)部流動(dòng)幫助員工有機(jī)會(huì)應(yīng)對(duì)不同文化的挑戰(zhàn)，嘗試不同的職能和崗位，獲取不同的經(jīng)驗(yàn)，這是提升管理能力的重要手段。

????問：如何通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估來(lái)發(fā)現(xiàn)管理者需要努力的方向？

????答：歐萊雅試圖挖掘出更多的優(yōu)秀管理者。我們每年都會(huì)有中期和年度的兩次評(píng)估，采用一對(duì)一討論的方式，根據(jù)績(jī)效目標(biāo)、管理能力等綜合性的指標(biāo)來(lái)評(píng)估。人才開發(fā)是復(fù)雜的過(guò)程，比如我們希望管理者有創(chuàng)新的思維，有開放的態(tài)度和對(duì)產(chǎn)品的敏感度。針對(duì)這些能力，我們需要不斷地給他們提供培訓(xùn)和實(shí)踐，或者是分享經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)，或者是由導(dǎo)師去引導(dǎo)。