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????有關(guān)發(fā)展本地領(lǐng)導(dǎo)力的話題，引起了廣泛的注意。但是，有多少跨國公司真正在中國市場實現(xiàn)了本地人才資源的最大化呢？在全球多元化企業(yè)英格索蘭（Ingersoll Rand），答案是：未來幾年內(nèi)，培養(yǎng)中國本地人才，成為中國區(qū)甚至亞太區(qū)各個業(yè)務(wù)集團的總經(jīng)理。

????在本刊編輯王亦丁對英格索蘭全球副總裁、中國區(qū)總裁宋振寧（Jeff Song）的采訪中，這位躋身跨國公司最高決策層的中國人深刻闡述了發(fā)展本地員工所采取的措施及取得的成功。英格索蘭堅持公平、多元化和齊心協(xié)力的人才發(fā)展原則，將這些原則貫徹到英格索蘭在中國的運營中，為發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)造了真正的、運轉(zhuǎn)良好的“生態(tài)系統(tǒng)”。

????在傳統(tǒng)的跨國公司全球派駐做法之外，英格索蘭強調(diào)新興國家的成功依賴于發(fā)展本地人才，公司的全球人才委員會定期召開會議，對關(guān)鍵人才的發(fā)展進行評估。而且，適時地為中國本地經(jīng)理人提供全球性的工作機會，積累管理不同業(yè)務(wù)的經(jīng)驗。宋振寧和公司其他高層領(lǐng)導(dǎo)者則扮演顧問和行動激勵者的角色，為本地經(jīng)理人的職業(yè)規(guī)劃提供建議。

????更為關(guān)鍵的是，在組織結(jié)構(gòu)上，英格索蘭建立本地化的決策管理架構(gòu)。這個原則確保了本地人才資源的最大化利用，同時充分共享全球性的人力資源支持。宋振寧表示，要使“中國成為一個完整的、獨立的實體來運營”。

????英格索蘭在發(fā)展本地領(lǐng)導(dǎo)力方面的成功，與宋振寧的努力不無關(guān)系。他于 2004 年加入英格索蘭，也是公司最高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團隊的一員，在中國業(yè)務(wù)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃中擁有不容置疑的“話語權(quán)”。短短幾年間，在他的推動下，許多英格索蘭中國區(qū)的業(yè)務(wù)總經(jīng)理在美國接受“輪崗培訓(xùn)”后回到中國。在此次訪談中，宋振寧還結(jié)合其多年跨國公司管理經(jīng)驗，暢談了中國經(jīng)理人如何提升全球領(lǐng)導(dǎo)力、如何跨越文化障礙等相關(guān)話題。

????《財富》（中文版）問：您曾經(jīng)提過一個觀點，在全球化時代，跨國公司的競爭力取決于管理者的領(lǐng)導(dǎo)才能是否真正全球化。這個觀點今天還有效嗎？

????宋振寧答：全球化的進程是不可逆轉(zhuǎn)的，跨國公司如何真正使自己的業(yè)務(wù)全球化？這涉及到產(chǎn)品銷售渠道、研發(fā)等各個層面。但是，在企業(yè)管理方面面臨的挑戰(zhàn)，在于領(lǐng)導(dǎo)才能的全球化。當跨國公司將業(yè)務(wù)延伸到全球時，通常會依靠總部的人才資源，將擁有豐富經(jīng)驗的全球?qū)＜遗傻礁鱾€地區(qū)，特別是中國、印度等新興國家。另一方面，跨國公司需要考慮如何發(fā)展本地人力資源。雖然許多跨國公司都意識到了后者的重要性，但在實踐過程中仍然沒有將其上升到相應(yīng)的重要程度，這最終將導(dǎo)致發(fā)展機會的喪失。

????問：能否結(jié)合您的經(jīng)驗，談?wù)効鐕景l(fā)展本地人才方面的成功舉措？

????答：如果希望在發(fā)展本地領(lǐng)導(dǎo)力方面取得突破性進展，跨國公司總部必須要有戰(zhàn)略認識，即在新興國家取得成功，最終要依賴本地的人才。其次，需要有相應(yīng)的措施和程序，確保人才招聘和培養(yǎng)的過程中，一直堅守上述理念。比如，英格索蘭（全球）的人才委員會，會定期召開會議，討論本地關(guān)鍵人才的情況。不僅僅是對其工作業(yè)績進行評估，而且涉及到每個人的優(yōu)勢、劣勢和個人職業(yè)發(fā)展中的規(guī)劃。英格索蘭還會派高層與其定期溝通，解決職業(yè)發(fā)展和工作中遇到的困惑。這位高層往往并不是其直接領(lǐng)導(dǎo)。重要的是，我們會幫助關(guān)鍵人才確定職業(yè)發(fā)展的下一步計劃，明確發(fā)展方向及在公司內(nèi)部的成長機會。而且，我們會定期對其是否按照職業(yè)計劃發(fā)展進行評估。在英格索蘭（中國），我們的目標是，在未來的幾年內(nèi)將本地人才培養(yǎng)成各個業(yè)務(wù)集團甚至是亞太地區(qū)的總經(jīng)理。

????問：金融危機下，你們的人才管理戰(zhàn)略有沒有變化？

????答：經(jīng)濟危機是企業(yè)面臨困難挑戰(zhàn)的階段，但恰恰為人才的發(fā)展提供了機會，真正有潛質(zhì)的人才會脫穎而出。英格索蘭有許多具體的措施。比如，我們會為本地人才提供培訓(xùn)，幫助他們更深入地了解金融危機產(chǎn)生、演變的過程。其次，領(lǐng)導(dǎo)層需要就具體的業(yè)務(wù)給管理者更多的指點。比如，在經(jīng)濟萎縮的情況下如何保持業(yè)務(wù)繼續(xù)增長。過去 30 年里，中國經(jīng)濟高速增長，企業(yè)迅速成長，許多經(jīng)理人也許還沒有意識到企業(yè)管理的重要性，面對金融危機的低谷，我們需要幫助他們提高對企業(yè)管理重要性的認識。

????問：在英格索蘭收購特靈空調(diào)之后，如何真正確保兩個團隊的融合？

????答：首先，英格索蘭過去并沒有特靈的空調(diào)業(yè)務(wù)，因此，整個特靈的業(yè)務(wù)是在原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上的增加，所以從組織架構(gòu)上，我們基本保留了特靈原來的組織架構(gòu)，實際上減輕了整合的復(fù)雜度。另一方面，雖然總的機構(gòu)保留了下來，但員工仍然面臨兩家企業(yè)文化認同的過程。過去一年中，我們制定了雄心勃勃的整合計劃，由具體的團隊負責項目整合，完成了員工對企業(yè)認同的目標。比如，特靈的采購團隊和英格索蘭的采購團隊一起工作，不僅降低了采購成本，而且讓原來屬于兩家公司的員工有機會一起工作，改變對自己原來從屬關(guān)系的認識。

????此外，空調(diào)技術(shù)和冷凍技術(shù)有共通性，我們正在考慮將英格索蘭的溫控技術(shù)團隊和特靈的空調(diào)技術(shù)團隊組合成一個統(tǒng)一的服務(wù)團隊，服務(wù)于以大型超市為代表的零售企業(yè)。大型超市對電費成本是非常關(guān)注的，通過一個整合的團隊，我們能夠為客戶提供更高水平、更低成本的服務(wù)，同時提供能源審計、節(jié)能措施方面的建議，創(chuàng)造服務(wù)的價值。

????事實上，通過業(yè)務(wù)上的整合，不僅為企業(yè)創(chuàng)造了新的銷售機會，而且也創(chuàng)造了員工相互了解的空間。