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????問(wèn)：針對(duì)中國(guó)經(jīng)理人缺少的能力，比如跨文化的溝通能力、全球化的領(lǐng)導(dǎo)力等，你們會(huì)提供哪些幫助？

????答：跨國(guó)公司采取矩陣型管理。對(duì)每一位身處其中的經(jīng)理人，可能都會(huì)面臨困惑：到底是對(duì)自己的業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，還是對(duì)總部或者其他職能部門(mén)的管理者負(fù)責(zé)？每個(gè)人的老板可能不只一位。但是，在中國(guó)，絕大多數(shù)中國(guó)公司仍然沒(méi)有發(fā)展到矩陣式管理的規(guī)模，因此經(jīng)理人的思維模式往往比較適應(yīng)單線(xiàn)條的組織結(jié)構(gòu)，而不太適合兩維或者多維的模式。所以，本地經(jīng)理人如何在多業(yè)務(wù)部門(mén)形成的大型企業(yè)管理模式中有效地發(fā)揮自己的作用，需要他們不斷地提高自己的認(rèn)識(shí)和溝通能力。

????涉及到文化層面，跨國(guó)公司的全球高層經(jīng)常遇到的困惑是：上次去中國(guó)時(shí)，這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)討論過(guò)，沒(méi)有反對(duì)意見(jiàn)，為什么執(zhí)行時(shí)卻面臨如此多的阻力？這可能與中國(guó)文化有關(guān)。中國(guó)人不太愿意在會(huì)議上把反對(duì)的意見(jiàn)講得很透、很明白。因此，這產(chǎn)生了文化分歧：中國(guó)人為什么不講出意見(jiàn)，行動(dòng)時(shí)又不全力執(zhí)行呢？所以，在跨國(guó)公司中，如果一個(gè)本地的經(jīng)理人希望將事業(yè)發(fā)展到更高的水平，一定要克服文化上的差異。

????問(wèn)：如何爭(zhēng)取到更多的全球資源來(lái)支持發(fā)展中國(guó)本地的人才？

????答：伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，未來(lái)會(huì)有一批總部在中國(guó)或中國(guó)本地的跨國(guó)公司出現(xiàn)。而在那些以歐美為基地的跨國(guó)公司，會(huì)有更多來(lái)自發(fā)展中國(guó)家（特別是像中國(guó)這樣的國(guó)家）的人才上升到公司最高層。我本人就在英格索蘭全球最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中，因?yàn)楣疽庾R(shí)到中國(guó)市場(chǎng)至關(guān)重要，必需有了解中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)的人。

????在英格索蘭，我們有人才發(fā)展的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，就是：two by two by two （2×2×2）。在這家公司，如果你希望上升到高層，需要有管理兩種不同業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)。比如，新業(yè)務(wù)規(guī)模小的時(shí)候，如何使其高速增長(zhǎng)？如何管理成熟的或新興的市場(chǎng)？或者，如何在市場(chǎng)萎縮時(shí)保證市場(chǎng)份額擴(kuò)大？此外，英格索蘭還強(qiáng)調(diào)，管理者必須有在全世界兩個(gè)地區(qū)的工作經(jīng)驗(yàn)，即英格索蘭的最高領(lǐng)導(dǎo)者必須有全球經(jīng)驗(yàn)。因此，在經(jīng)理人成長(zhǎng)的過(guò)程中，公司會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候派其到另外的地區(qū)工作，獲得不同地區(qū)的管理經(jīng)驗(yàn)。在中國(guó)，我們的業(yè)務(wù)部門(mén)總經(jīng)理中，有相當(dāng)數(shù)量的人都在不同的時(shí)間被派到美國(guó)工作，然后又回到中國(guó)，這對(duì)每個(gè)人的成長(zhǎng)起到關(guān)鍵的作用。

????問(wèn)：當(dāng)業(yè)務(wù)的發(fā)展與員工的職業(yè)規(guī)劃發(fā)生沖突時(shí)，你們會(huì)如何做出決定？

????答：這類(lèi)決定很難用公司程序來(lái)規(guī)定，往往是由業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)完成。有時(shí)，我們認(rèn)為業(yè)務(wù)發(fā)展尤其重要，需要跟即將接受出國(guó)培訓(xùn)的管理者做好溝通，了解是否有對(duì)出國(guó)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整的余地。有時(shí)，我們也會(huì)咬咬牙，甚至犧牲短期的業(yè)務(wù)發(fā)展，把他們送到美國(guó)。

????問(wèn)：也許您的下屬經(jīng)常會(huì)抱怨總部不了解中國(guó)的情況，此時(shí)您是怎么回應(yīng)的？

????答：許多跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的認(rèn)知程度很高，因此，在資源分配上，不太會(huì)出現(xiàn)限制中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展的情況。英格索蘭沒(méi)有這種情況。但是，我們面臨的另一個(gè)問(wèn)題是，總部對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展非常樂(lè)觀(guān)，期望值非常高。如何應(yīng)對(duì)總部的期望值呢？

????事實(shí)上，遠(yuǎn)隔萬(wàn)里，很難確?？偛繉?duì)中國(guó)做出符合實(shí)際情況的決定。英格索蘭的辦法是，在組織結(jié)構(gòu)上，將中國(guó)越來(lái)越變成一個(gè)完整的、獨(dú)立的實(shí)體來(lái)運(yùn)營(yíng)。在產(chǎn)品生產(chǎn)、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品的研究和開(kāi)發(fā)上，建立完全本地化的管理決策機(jī)制。同其他工業(yè)化的企業(yè)一樣，英格索蘭進(jìn)入中國(guó)的路徑，最初是將歐洲或者美國(guó)市場(chǎng)成熟的產(chǎn)品出口到中國(guó)，等中國(guó)市場(chǎng)打開(kāi)、建立供應(yīng)鏈后，在中國(guó)建立生產(chǎn)體系。但是，在目前激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，不僅僅是消費(fèi)品公司面對(duì)本地的需求，工業(yè)產(chǎn)品的客戶(hù)也有其獨(dú)特的需求，因此我們的做法是本地決策，滿(mǎn)足當(dāng)?shù)乜蛻?hù)的需求。事實(shí)上，通過(guò)組織機(jī)構(gòu)的變化，英格索蘭能夠在巨大的中國(guó)市場(chǎng)做出迅速、獨(dú)立的執(zhí)行。

????問(wèn)：能否談?wù)勀銈冊(cè)凇皼Q策本地化”方面的嘗試？

????答：英格索蘭不同的業(yè)務(wù)單元都在進(jìn)行不斷的嘗試，從市場(chǎng)調(diào)查到產(chǎn)品策劃，再到產(chǎn)品最終進(jìn)入市場(chǎng)，各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)正在將其推進(jìn)到不同的程度。空調(diào)壓縮機(jī)是個(gè)代表。從總部來(lái)講，英格索蘭的優(yōu)勢(shì)是大型空調(diào)技術(shù)，但中國(guó)市場(chǎng)對(duì)小型或者家居的空調(diào)有很強(qiáng)烈的需求?？偛靠赡軙?huì)認(rèn)為，這個(gè)市場(chǎng)并不是英格索蘭應(yīng)該去服務(wù)的市場(chǎng)，同時(shí)也不認(rèn)為公司有相應(yīng)的條件能夠深入這個(gè)市場(chǎng)，所以，總部最初的決定是不同意中國(guó)地區(qū)和亞太地區(qū)研究、開(kāi)發(fā)家用小型空調(diào)的要求。但是，經(jīng)過(guò)多次溝通后，英格索蘭總部開(kāi)始重視發(fā)展中國(guó)的機(jī)會(huì)，正在為中國(guó)家居市場(chǎng)開(kāi)發(fā)小型空調(diào)產(chǎn)品，這種新產(chǎn)品將充分利用公司在水冷中央空調(diào)方面積累的技術(shù)，為中高端家居市場(chǎng)提供更安全、更節(jié)能、超越市場(chǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品的新一代產(chǎn)品。

????問(wèn)：中國(guó)經(jīng)理人如何真正能夠突破“玻璃天花板”，得到在跨國(guó)公司的“話(huà)語(yǔ)權(quán)”？

????答：第一是“內(nèi)功”。對(duì)中國(guó)企業(yè)管理者來(lái)講，不能局限于完成所管理部門(mén)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，而且對(duì)自己要有更高的要求。在所屬的行業(yè)、所在的國(guó)家，或者對(duì)于全球化，要有更深的理解。這需要通過(guò)平時(shí)更多的閱讀、思考來(lái)積累。其次，要提高溝通能力，懂得如何才能有效地表達(dá)自己的觀(guān)點(diǎn)。在公司內(nèi)部討論時(shí)，為了說(shuō)服別人，應(yīng)該明白應(yīng)從哪個(gè)角度來(lái)闡述。但是，如果已經(jīng)做出集體決策，就應(yīng)該尊重團(tuán)隊(duì)的決定。其中分寸的掌握，需要不斷的體會(huì)。根本的立足點(diǎn)是在價(jià)值觀(guān)上使自己與公司保持一致。另外，如何對(duì)待同事？在發(fā)達(dá)國(guó)家，大家把公司看作一種職業(yè)，他們會(huì)盡量減少人與人之間的私人交際。但在中國(guó)，一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)先要做一個(gè)好人，成為被領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)敬仰的人，這對(duì)中國(guó)經(jīng)理人實(shí)施有效領(lǐng)導(dǎo)非常關(guān)鍵。

????問(wèn)：英格索蘭是一家以創(chuàng)新為本的公司，如何激發(fā)員工的創(chuàng)新能力？

????答：無(wú)論是產(chǎn)品創(chuàng)新，還是企業(yè)管理模式的創(chuàng)新，英格索蘭都做了很多努力。比如，通過(guò)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)客戶(hù)需求的深入了解，開(kāi)發(fā)出對(duì)中國(guó)市場(chǎng)有價(jià)值的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品在其他新興市場(chǎng)同樣會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)樾屡d市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求有共性。

????在企業(yè)管理上，一方面，我們不斷強(qiáng)化創(chuàng)新的流程，比如管理層如何參與，如何真正發(fā)現(xiàn)客戶(hù)的需求。另一方面，我們?cè)噲D在提供給客戶(hù)的產(chǎn)品和解決方案之外，為客戶(hù)提供服務(wù)的價(jià)值。其次，為了推動(dòng)公司從采購(gòu)到生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)的各個(gè)環(huán)節(jié)達(dá)到世界水平，公司倡導(dǎo)不同級(jí)別的人參與“頭腦風(fēng)暴”，鼓勵(lì)大家通過(guò)不斷改進(jìn)，為企業(yè)的管理提升出謀劃策。

????英格索蘭公司（Ingersoll Rand）

????總部：美國(guó)

????作為一家全球性多元化的工業(yè)企業(yè)，英格索蘭致力于改善家庭和樓宇的空氣質(zhì)量和舒適度，運(yùn)輸和保護(hù)食品及易腐品，保障家庭和商業(yè)財(cái)產(chǎn)，并提高工業(yè)生產(chǎn)率和效率。通過(guò) 100 年的技術(shù)創(chuàng)新傳統(tǒng)，英格索蘭致力于更好地為客戶(hù)服務(wù)，為世界經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)做出貢獻(xiàn)。

????網(wǎng)址：www.ingersollrand.com 和 www.irco.com.cn