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????在挑選、發(fā)展供應(yīng)商之前，必須取得足夠的共識(shí)，并保證強(qiáng)有力的高層支持。很多企業(yè)由于重視程度、資源配置、能力等方面的問題，導(dǎo)致供應(yīng)商發(fā)展的失敗，并進(jìn)而懷疑和指責(zé)供應(yīng)商選擇的決定。這樣做的后果往往是導(dǎo)致戰(zhàn)略采購的努力功虧一簣。我們認(rèn)為，一旦企業(yè)認(rèn)定一個(gè)或者一些供應(yīng)商是值得發(fā)展的，就應(yīng)該把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到如何發(fā)展上面來，而不應(yīng)在遇到困難的時(shí)候反復(fù)審視甚至懷疑當(dāng)初供應(yīng)商選擇的決定。

????制定發(fā)展內(nèi)容 選定供應(yīng)商之后，企業(yè)需要制定發(fā)展內(nèi)容。這需要結(jié)合評(píng)估的結(jié)果，內(nèi)容可以是單一的，也可以是綜合的。在這一過程中，企業(yè)通常需要制定一個(gè)發(fā)展目標(biāo)或分階段的目標(biāo)，然后圍繞目標(biāo)進(jìn)行相關(guān)因素的根源分析，找到問題的癥結(jié)所在，并提出改進(jìn)的方案。例如，我們?cè)趲椭患彝婢叽て髽I(yè)發(fā)展時(shí)，發(fā)現(xiàn)其因設(shè)備轉(zhuǎn)換頻次過高，導(dǎo)致設(shè)備利用率低、質(zhì)量不穩(wěn)定等問題。通過根源分析和排查，我們幫助其重新制定生產(chǎn)計(jì)劃，設(shè)計(jì)流程，并最終植入精益生產(chǎn)的理念。在制定發(fā)展內(nèi)容階段，企業(yè)通?？梢越梃b已經(jīng)運(yùn)用的系統(tǒng)和工具，這樣既有利于發(fā)展和提升效率，也便于供應(yīng)商與企業(yè)對(duì)接。

????在制定發(fā)展內(nèi)容的時(shí)候，還需要注重培養(yǎng)供應(yīng)商自身發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力。譬如，很多跨國企業(yè)采取的供應(yīng)商自身評(píng)價(jià)體系，不僅可以幫助企業(yè)掌握供應(yīng)商的發(fā)展情況，也有助于它們自己檢查存在的問題，及時(shí)改進(jìn)。

????定義發(fā)展方式 發(fā)展的方式，是指是利用企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)展，還是委托第三方來發(fā)展，以及發(fā)展人員與供應(yīng)商之間的關(guān)系如何界定。企業(yè)通常需要事先審視內(nèi)部的資源和能力（包括本土及全球的資源和能力），組建相應(yīng)的供應(yīng)商發(fā)展小組或團(tuán)隊(duì)。在企業(yè)內(nèi)部資源和能力具備的情況下，首先利用內(nèi)部資源來發(fā)展供應(yīng)商。當(dāng)然，在某些情況下，企業(yè)也可以利用第三方資源幫助供應(yīng)商發(fā)展。此時(shí)，需要與第三方進(jìn)行充分的溝通和交流，明確發(fā)展目標(biāo)，并且需要監(jiān)控發(fā)展的過程。從事供應(yīng)商發(fā)展的人員與供應(yīng)商之間，應(yīng)該是類似于老師與學(xué)生的關(guān)系，老師為學(xué)生設(shè)計(jì)發(fā)展方案，學(xué)生根據(jù)老師的指導(dǎo)改進(jìn)，并舉一反三地消化和吸收。由于發(fā)展人員的績效考核通常與供應(yīng)商最終發(fā)展的結(jié)果掛鉤，一般而言，發(fā)展人員只應(yīng)該負(fù)責(zé)供應(yīng)商發(fā)展，而不介入供應(yīng)商發(fā)展后的結(jié)果考核。

????企業(yè)一定不能低估供應(yīng)商發(fā)展所需的人員和其他資源。根據(jù)在中國采購較為成功的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，供應(yīng)商發(fā)展的人員數(shù)量常常超過采購人員的數(shù)量。在本世紀(jì)初，中國采購剛剛起步的時(shí)候，很多企業(yè)甚至一個(gè)供應(yīng)商發(fā)展工程師只負(fù)責(zé)一個(gè)供應(yīng)商，全力幫助供應(yīng)商提高。現(xiàn)在，雖然供應(yīng)商整體水平大有改觀，但在某些行業(yè)和物料上，特別是出口業(yè)務(wù)還不是很大的行業(yè)和物料上，仍然需要作出巨大的供應(yīng)商發(fā)展努力。

????激勵(lì)供應(yīng)商配合 供應(yīng)商如果自身沒有發(fā)展的動(dòng)力和意愿，發(fā)展注定不會(huì)成功。發(fā)展離不開供應(yīng)商自身的積極配合。這就需要給予供應(yīng)商相應(yīng)的激勵(lì)。通常，供應(yīng)商在初始階段會(huì)認(rèn)為，這是企業(yè)另一種形式的壓價(jià)和擠壓。所以，在發(fā)展伊始，企業(yè)需要向供應(yīng)商明確表明其最終可能獲得的益處，以激勵(lì)供應(yīng)商，并得到其積極的配合。激勵(lì)可以采取不同的方式，如采購量的增加、采購品類的拓展、采購優(yōu)先級(jí)的提升、支付條款的改善等；激勵(lì)的程度也可以設(shè)定階梯累進(jìn)制，即既避免目標(biāo)設(shè)定過高而難以企及，也避免目標(biāo)過低而使供應(yīng)商產(chǎn)生惰性。

????一般而言，只要供應(yīng)商發(fā)展有好處，都能得到供應(yīng)商的配合。但是，在具體操作過程中，要避免過于側(cè)重供應(yīng)商的考核、評(píng)估，以及對(duì)供應(yīng)商日常管理和運(yùn)營的過度干預(yù)。也要注意問題的復(fù)雜性和提升的難度，提供解決問題的方法，而不僅僅是要求結(jié)果。譬如，在中國，很多供應(yīng)商的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)能力比較弱，在成本的計(jì)算中很難做到準(zhǔn)確、細(xì)致。如果企業(yè)在供應(yīng)商發(fā)展中只是一味要求財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，卻又不提供成本計(jì)算、分?jǐn)偟鹊南嚓P(guān)指引，就很容易激起供應(yīng)商的反對(duì)。

????需要怎樣的組織能力來保障供應(yīng)商發(fā)展

????供應(yīng)商的發(fā)展需要四個(gè)方面的系統(tǒng)組織和能力保障：組織結(jié)構(gòu)、人力資源、流程制度和監(jiān)控考核。

????組織結(jié)構(gòu) 供應(yīng)商發(fā)展是一項(xiàng)跨部門的任務(wù)。首先需要解決的組織問題，是其職能歸屬問題。實(shí)證和經(jīng)驗(yàn)顯示，長期的供應(yīng)商發(fā)展，由采購部門牽頭更為普遍和可行。供應(yīng)商發(fā)展也是一個(gè)綜合問題，而不僅僅是質(zhì)量、物流或成本等單方面的問題。采購部門是供應(yīng)商接口和界面的主要窗口，同時(shí)擁有更多的話語權(quán)，有助于對(duì)供應(yīng)商的全面了解和獲得他們的積極配合。其次，是供應(yīng)商發(fā)展內(nèi)部的構(gòu)架形式─是以發(fā)展課題為主線，還是以采購品類為主線。經(jīng)驗(yàn)顯示，大部分企業(yè)采取發(fā)展課題和采購品類矩陣化的供應(yīng)商發(fā)展團(tuán)隊(duì)構(gòu)架。再次，如果遇到跨地域或多實(shí)體的企業(yè)，還需要回答是集中發(fā)展還是分別發(fā)展的問題。經(jīng)驗(yàn)表明，集中組織、分別發(fā)展，是一種可行且高效的方式，即集中制定供應(yīng)商發(fā)展的原則和計(jì)劃，由各企業(yè)實(shí)體分別發(fā)展供應(yīng)商。如遇到共享供應(yīng)商，則由總部協(xié)調(diào)供應(yīng)商發(fā)展任務(wù)的分配。

????人力資源 供應(yīng)商發(fā)展是一個(gè)新的課題，主要需要兩方面的人才。一類是綜合型的項(xiàng)目管理人員，另一類是不同課題的專家。經(jīng)驗(yàn)表明，項(xiàng)目管理人員負(fù)責(zé)供應(yīng)商的整體發(fā)展計(jì)劃、任務(wù)進(jìn)程、節(jié)點(diǎn)控制和資源分配，通常需要擁有長期跨職能項(xiàng)目管理或領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)；課題專家負(fù)責(zé)某一發(fā)展任務(wù)的方案設(shè)計(jì)、實(shí)施和跟蹤調(diào)整，通常是長期從事該課題的工程師。

????另外，盡管發(fā)展人員的數(shù)量因具體供應(yīng)商而異，但一個(gè)供應(yīng)商的發(fā)展通常需要 2 名人員 50% 左右的時(shí)間投入，并且持續(xù) 6 個(gè)月。換言之，人均一年通?？梢园l(fā)展 2 個(gè)供應(yīng)商。

????流程制度 正如所有的企業(yè)活動(dòng)都需要流程和制度一樣，供應(yīng)商發(fā)展也不例外。在企業(yè)制定供應(yīng)商發(fā)展流程制度中，有幾個(gè)方面需要注意：（1）供應(yīng)商考核主體和供應(yīng)商發(fā)展的主體要分離并保持獨(dú)立，這樣可以避免既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員的問題；（2）供應(yīng)商發(fā)展的工具和方法要統(tǒng)一，并不斷更新；（3）要建立協(xié)同溝通的機(jī)制，不斷進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流和不同供應(yīng)商之間的基準(zhǔn)比照，這樣可以加速供應(yīng)商發(fā)展的步伐。

????監(jiān)控考核 最后，發(fā)展過程需要必要的監(jiān)控，并對(duì)發(fā)展的結(jié)果進(jìn)行考核?？己说膬?nèi)容需要在發(fā)展計(jì)劃中明確說明，讓供應(yīng)商在一開始就知道目標(biāo)和方向。在發(fā)展過程中，要進(jìn)行過程監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題，而不要等到最后才發(fā)現(xiàn)實(shí)施不了。在發(fā)展完成后，要對(duì)結(jié)果進(jìn)行考核和總結(jié)，因?yàn)檫@將直接關(guān)系到供應(yīng)商的利益。同時(shí)，還需要指出其下一步的努力方向，因?yàn)楣?yīng)商發(fā)展和提升是永無止境的。

????如前所述，供應(yīng)商自身發(fā)展的能力也十分重要。這就意味對(duì)供應(yīng)商發(fā)展的監(jiān)控和考核應(yīng)納入到對(duì)供應(yīng)商能力的可持續(xù)性及相關(guān)項(xiàng)目長期效果的評(píng)估。任何企業(yè)都不能指望一個(gè)項(xiàng)目就能使供應(yīng)商的管理得到很大的提升，而且項(xiàng)目結(jié)束以后，可能一切又恢復(fù)原樣。

????總結(jié)

????如果我們把供應(yīng)商看成是企業(yè)外包的一個(gè)部門或車間，就不難理解供應(yīng)商發(fā)展實(shí)際上就是企業(yè)自身的發(fā)展，供應(yīng)商提升也就是提升企業(yè)自身的綜合競爭能力。從歷史上看，幾乎所有在中國取得采購成功的國內(nèi)外企業(yè)，都曾經(jīng)歷艱難的供應(yīng)商發(fā)展歷程，并從中受益─既擁有穩(wěn)定和優(yōu)秀的供應(yīng)商，又在這一過程中積累了大量的內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)和人才。事實(shí)證明，供應(yīng)商發(fā)展是在中國進(jìn)行戰(zhàn)略采購的必要職能，而通過供應(yīng)商發(fā)展所實(shí)現(xiàn)的收益不僅是巨大的，也是長期的。應(yīng)擁有一個(gè)開放的供應(yīng)商發(fā)展理念，制定完備的供應(yīng)商發(fā)展機(jī)制，不斷建立和完善企業(yè)的組織能力來保障供應(yīng)商的發(fā)展。這樣，企業(yè)才能在激烈的商業(yè)競爭中脫穎而出。

????作者利嘉偉（David Lee）系波士頓咨詢公司全球合伙人兼董事總經(jīng)理，大中華區(qū)運(yùn)營專項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)人。