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????起草全面的創(chuàng)新戰(zhàn)略

????調(diào)查發(fā)現(xiàn)，約八成的受訪公司對創(chuàng)新設(shè)定了明確的財務(wù)目標(biāo)，包括新產(chǎn)品的收入與利潤（參見圖 6）。但是，只有約一半的受訪者表示公司采用了系統(tǒng)方法來控制創(chuàng)新進程和速度（參見圖 1）。

????與此相對，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者們知道他們需要一個與業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致的全面創(chuàng)新戰(zhàn)略，并且要像管理其他流程一樣管理創(chuàng)新。因此，他們制定了系統(tǒng)化的方法。首先明確什么是成功的創(chuàng)新─無論怎么定義，都應(yīng)該圍繞新的市場份額和新產(chǎn)品所能帶來的利潤。他們鼓勵創(chuàng)意人員進行符合整體戰(zhàn)略的創(chuàng)新，以一套明晰的評估方法追蹤創(chuàng)意人員的績效。同時，他們還不斷改進有助創(chuàng)新的工具和流程，并按需要進行調(diào)整。

????讓我們以兩家中國企業(yè)為例。其中一個是云南白藥集團。該集團是最成功的中藥制造商之一，其產(chǎn)品被認(rèn)為具有止血療傷的神奇功效。1999 年，云南白藥設(shè)定了依靠創(chuàng)新增加市場份額的戰(zhàn)略目標(biāo)，并于 2005 年投資成立了技術(shù)和研究中心，研發(fā)相關(guān)產(chǎn)品。這項創(chuàng)新投資回報顯著：如今，云南白藥在中國的創(chuàng)可貼市場中穩(wěn)坐第二把交椅；其傳統(tǒng)治療藥物現(xiàn)已有了多種劑型，包括藥膏劑和噴霧劑等。這家百年企業(yè)還開始生產(chǎn)化妝品、軟飲料和保健品。新推出的云南白藥牙膏也頗受歡迎，吸引了海外購買者的關(guān)注和興趣。正是由于這一精心制定的創(chuàng)新戰(zhàn)略，從 2007 年到 2008 年，云南白藥的銷售額增長了 33%，利潤也躍升了 40% 。

????另一個例子是招商銀行。它曾經(jīng)是一家只有 200 個分行的小規(guī)模銀行。招行設(shè)立的目標(biāo)是：搶在競爭對手之前把握市場新趨勢，實現(xiàn)增長。1995 年，招行發(fā)行了中國零售銀行業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新產(chǎn)品─一卡通。它不僅能存取現(xiàn)金，還有轉(zhuǎn)賬和在線支付等 23 種其他交易功能。當(dāng)時，招行的大多數(shù)競爭對手還在給顧客提供過時的存折簿，領(lǐng)先一步的一卡通讓招行迅速超越對手。1999 年，招行推出了中國第一項全面的網(wǎng)上銀行服務(wù)，再得先機。正是因為這些創(chuàng)新，招行飛速發(fā)展，被《亞洲銀行家》雜志譽為“中國最優(yōu)秀的零售銀行”。

????建立雙腦合作型組織架構(gòu)

????參加本次調(diào)研的管理者中，近半數(shù)認(rèn)為他們的公司沒能竭盡所能吸引并挽留優(yōu)秀的商業(yè)人才和創(chuàng)新人才─而這一組合正是雙腦型組織成功的關(guān)鍵（參見圖 2）。

????有效管理此類人才的通用方法并不存在。但創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者采取了多種務(wù)實的做法。他們對招聘商業(yè)人才和創(chuàng)新人才同樣重視，不會顧此失彼。對于這些員工，公司會提供跨職能的培訓(xùn)，讓他們深入理解各自肩負(fù)的重要責(zé)任，建立伙伴關(guān)系。同時，企業(yè)會盡可能清楚地界定這兩類員工的職責(zé)，建立相應(yīng)機制，鼓勵他們攜手合作、彼此尊重。此外，公司還會根據(jù)人才的不同特質(zhì)分別制定績效評估指標(biāo)和激勵方案，大力支持他們不同的職業(yè)發(fā)展道路。

????創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者不會忽視任何可能進行創(chuàng)新的領(lǐng)域。他們建立了廣闊的創(chuàng)新合作網(wǎng)絡(luò)，涵蓋分銷商、消費者、供應(yīng)商、實驗室、融資機構(gòu)、普通雇員，甚至競爭對手─我們將此稱為“開放式創(chuàng)新”。此外，這些公司還非常重視跟蹤骨干員工對公司的滿意度。通過詢問一個簡單的問題─“你向朋友推薦本公司的可能性有多大？（可能性由低至高以 0 到 10 分進行打分）”─企業(yè)可以了解自身在滿足商業(yè)人才和創(chuàng)新人才的期望方面表現(xiàn)如何。評分為 9 或 10 分的員工屬推介者，會大力推崇自己的雇主；評分為 7 或 8 分的員工，屬消極滿意者，對公司抱無所謂的態(tài)度；那些評分在 6 分及以下的員工，屬貶低者，對公司存在種種不滿，一些公司需要的潛在人才，可能會因為聽到貶低者的負(fù)面評價而卻步。以推介者的比例減去貶低者的比例，就得出了公司的凈推介值（Net Promoter Score, NPS），可以用來對員工的忠誠度進行長期追蹤。

????騰訊是一家以創(chuàng)新組織架構(gòu)聞名的中國公司，它是國內(nèi)最大、最受歡迎的互聯(lián)網(wǎng) / 移動服務(wù)公司，市場份額在過去 10 年間迅速增長。公司的綜合人才管理體系，為應(yīng)屆畢業(yè)生和有工作經(jīng)驗的新進員工提供了定期培訓(xùn)和指導(dǎo)。左腦型和右腦型人才都享有兩種不同的職業(yè)發(fā)展路徑─通向管理崗位或?qū)崿F(xiàn)專業(yè)發(fā)展。騰訊的創(chuàng)新中心并未設(shè)定財務(wù)目標(biāo)，因此能更好地促進商業(yè)和創(chuàng)新人才的合作。該中心鼓勵通過頭腦風(fēng)暴激發(fā)新創(chuàng)意，進而展開研究。騰訊實驗室的工作人員會利用公司內(nèi)網(wǎng)收集員工的想法并進行討論。此外，公司還會將新產(chǎn)品發(fā)布在實驗室的網(wǎng)站上，以便測試客戶滿意度，收集反饋意見。

????創(chuàng)新人才和商業(yè)人才的合作，也是運動品牌李寧公司的一大特點?！霸谙薅ǖ目蚣軆?nèi)給予充分自由”的組織模式，清楚界定了兩類人才的職責(zé)，鼓勵彼此之間的合作。左腦型商品推銷人員通過調(diào)研，了解客戶不斷變化的需求。他們基于數(shù)據(jù)制定品牌戰(zhàn)略，明確定價范圍、功能特點和競爭產(chǎn)品。之后的工作，便由設(shè)計團隊全權(quán)負(fù)責(zé)，他們在產(chǎn)品設(shè)計方面享有充分自由，只要產(chǎn)品滿足規(guī)格要求并符合李寧的品牌文化即可。這種合作方式，助推了李寧的驚人成長─僅從 2007 年到 2008 年，銷售額就增加了 54%，凈利潤提高 52%。

????招商銀行采用了幾個步驟來保留自己的頂級人才，對成功的創(chuàng)新項目給予獎勵。例如，業(yè)績杰出的客戶經(jīng)理能獲得到新加坡南洋理工學(xué)院進修的機會，接受零售銀行業(yè)務(wù)方面的培訓(xùn)。為了創(chuàng)造并保持創(chuàng)新文化，招行將評估和激勵體系與員工的創(chuàng)新貢獻緊密聯(lián)系在一起。一家支行即使財務(wù)業(yè)績斐然，若不能達到主要的創(chuàng)新績效指標(biāo)，排名也不會高。