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????如果把商業(yè)比作政治，底特律可謂是動(dòng)蕩的中東。像艾倫·穆拉利這樣的外來者該怎樣尋找解決方案？他又為何看上去很快樂？

????作者：Alex Taylor III

????艾倫·穆拉利（Alan Mulally）又一次坐在我面前。實(shí)際上，已經(jīng)坐了將近兩個(gè)小時(shí)了。他給我看了他專為這次采訪收集的一本厚厚的活頁文件，以及另外五本文件夾，里面滿是他在當(dāng)上福特公司（Ford）CEO 之后接受的采訪記錄，還有研究資料和自己寫的注解。他對(duì)我在他當(dāng)上 CEO 后所寫的全部報(bào)道都提出了意見。此外，對(duì)我在他供職波音公司（Boeing）期間所寫的有關(guān)波音公司的報(bào)道，他也發(fā)表了看法。這個(gè)人絲毫不留情面，要我全神貫注，不把我文章里的“不行”或“沒準(zhǔn)”改成“一定行”之前，他絕不罷休。

????你可以管這叫“穆拉利方法”：溫和而無悔地堅(jiān)持走他所認(rèn)定的正確行動(dòng)路線。我在密歇根州迪爾伯恩市的福特汽車公司全球總部第 12 層、他的辦公室里接受他的洗禮。我們坐得非常近，他甚至能碰到我的膝蓋。辦公室里裝飾很少，不過穆拉利喜歡全景視角；從他的辦公室，可以看到遠(yuǎn)方地平線的歷史性建筑紅河工廠（River Rouge）。他說，從他這里，還能看到通用汽車（General Motors）和克萊斯勒（Chrysler）。現(xiàn)在，他向我展示他寫的公司使命宣言。他把它印在了塑料卡片上，發(fā)給員工。他還給我畫了一張圖（我的名字被他寫在一團(tuán)云里 ），說明公司的使命宣言是什么意思（見附圖《穆拉利的心思》）。怕我沒注意到，他還說：“我為這花了很多心思。”相信我，艾倫，我注意到了。

????看這些東西消耗了我的精力，可對(duì)穆拉利沒有影響。身處有史以來第二嚴(yán)重的汽車業(yè)衰退，穆拉利似乎……很享受？此人的住處與辦公室相距不到 3 英里，每天早上 5 點(diǎn) 15 分來上班，一天工作 12 小時(shí) 45 分鐘，而且始終面帶微笑。盡管已經(jīng) 63 歲，他仍對(duì)經(jīng)營大事業(yè)充滿熱情?！拔乙恢毕胱龃笫?，它一定是在一個(gè)大的組織里?！蹦吕f。你也許認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)曾在波音公司主管開發(fā) 777 客機(jī)的航空工程師來說，一生干一件大事就已經(jīng)足夠了。但他正在第二次干一件大事：“真正讓我興奮的是讓很多聰明的天才都卷入的大事?！彼f。有一次，穆拉利問他 90 歲的母親：“我為什么是這樣？”她回答：“你一直就是這樣?！?/p>

????至少在眼下看來，穆拉利的“這個(gè)樣子”已經(jīng)讓福特在生存戰(zhàn)斗中領(lǐng)先于通用汽車和克萊斯勒。與傳統(tǒng)競爭對(duì)手不同，穆拉利堅(jiān)稱，公司擁有足夠的現(xiàn)金度過這次經(jīng)濟(jì)衰退，不需要政府的貸款（另外兩家公司已接受政府貸款）。福特的財(cái)務(wù)獨(dú)立，很大程度上取決于穆拉利制定的運(yùn)營新紀(jì)律，以及他發(fā)動(dòng)的幾項(xiàng)及時(shí)的戰(zhàn)略性舉措。通用汽車遭受了財(cái)政部汽車事務(wù)組將公司董事長兼 CEO 里克·瓦格納（Rick Wagoner）趕下臺(tái)的恥辱，克萊斯勒宣布破產(chǎn)，但福特依然作為一家獨(dú)立公司屹立不倒，而且還有可能成為底特律的救星。雇用穆拉利的執(zhí)行董事長比爾·福特（Bill Ford）說：“艾倫是 CEO 的正確人選，現(xiàn)在形勢天天都在好轉(zhuǎn)?！?/p>

????像幾乎所有汽車制造商一樣，福特汽車仍然在虧損，但已經(jīng)表現(xiàn)出復(fù)蘇的跡象。在美國，它針對(duì)個(gè)人的零售額（相對(duì)于團(tuán)購銷售額）的市場份額在過去 7 個(gè)月里上升了 6 個(gè)百分點(diǎn)。福特稱，已跟汽車工人聯(lián)合會(huì)（United Auto Workers）談下了四項(xiàng)協(xié)議，使每小時(shí)勞工成本由 76 美元降至 55 美元，有望與豐田公司（Toyota）抗衡。通用汽車和克萊斯勒都在囤積現(xiàn)金，而福特卻在 3 月份拿出 24 億美元償付了價(jià)值 101 億美元的長期債券。自去年 11 月底創(chuàng)新低以來，福特的股價(jià)漲了將近 5 倍。

????2006 年 9 月被聘為 CEO 的穆拉利從未設(shè)計(jì)或建造過一輛車，但他制定了使公司目標(biāo)變得明確具體的計(jì)劃，創(chuàng)造了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的流程，建立了能確保實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的制度。穆拉利密切關(guān)注整個(gè)過程，并要求每周、甚至是每天向他匯報(bào)最新進(jìn)展。首席財(cái)務(wù)官、為福特工作了 31 年的老員工劉易斯·布思（Lewis Booth）說：“艾倫的風(fēng)格相當(dāng)嚴(yán)厲。他會(huì)說：‘如果這是現(xiàn)實(shí)，我們打算對(duì)它做點(diǎn)什么？’而不會(huì)說：‘我們還按原來的辦法做。’”

????穆拉利的方法給福特帶來了幾項(xiàng)戰(zhàn)略性舉措。他在 2006 年感覺到了衰退，決定舉債 236 億美元。高筑債臺(tái)讓人難以接受，但當(dāng)去年銷售大幅下滑時(shí)，充裕的現(xiàn)金使公司可以對(duì)政府貸款說不。盡管過去的幾次行動(dòng)以失敗告終，但穆拉利還在對(duì)公司進(jìn)行全球整合。他說服比爾·福特甩掉捷豹（Jaguar）和路虎（Land Rover）品牌，將資源集中在福特品牌。他行動(dòng)迅速，成功地趁 2007 年豪華車生產(chǎn)商還有市場的時(shí)候就把它們賣給了印度的塔塔公司（Tata）。剝離沃爾沃花了他更長的時(shí)間，而他現(xiàn)在也在把它掛牌出售。