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修理福特
????這些措施使福特有別于通用汽車和克萊斯勒，穆拉利感到振奮?！敖?jīng)過這些行動(dòng)，我們終將恢復(fù)增長的動(dòng)力?！彼兄Z，福特將在 2011 年實(shí)現(xiàn)盈利。最好如此，因?yàn)樗荒軣o限期地虧損下去。去年，福特虧損 147 億美元，2009 年第一季度虧損了 14 億。如果美國和世界其他經(jīng)濟(jì)體持續(xù)衰退，福特的生存將受到威脅。Gimme Credit 公司的分析師雪利·隆巴德（Shelly Lombard）寫道：“對(duì)福特流動(dòng)性的考驗(yàn)，將是今年的銷售會(huì)下滑到何種程度，經(jīng)濟(jì)體何時(shí)復(fù)蘇，以及到了 2010 年和 2011 年會(huì)復(fù)蘇到何種程度?！?/p> ????此外，福特總是不能很好地處理財(cái)富。上世紀(jì) 80 年代中期，憑借 Taurus、皮卡和林肯（Lincoln），福特有過一段好時(shí)光，可惜 1990~1991 年的衰退又讓它沒落下去。在 90 年代后半段，它從 Expeditions、Lincoln Navigators 和皮卡（這些車均在同一平臺(tái)上制造）上面取得了創(chuàng)紀(jì)錄的利潤。但是，瘋狂的海外并購，加上管理的松懈，使它艱難地進(jìn)入了 21 世紀(jì)。在穆拉利于 2006 年 9 月到任時(shí)，福特主要以皮卡和 Mustang 知名，公司正處于崩潰的邊緣。2006 年，公司虧損了 126 億美元，2007 年，又多虧了 21 億美元。 ????現(xiàn)在，要是經(jīng)濟(jì)能如期復(fù)蘇，福特又將興盛起來。為了滿足政府更嚴(yán)格的能耗標(biāo)準(zhǔn)，公司推出了更節(jié)能的小排量渦輪增壓發(fā)動(dòng)機(jī)，到 2010 年，它將推出電動(dòng)車?，F(xiàn)在的福特比以前更加健康，隨通用汽車和克萊斯勒等公司剝離品牌和甩掉一些車款，福特將奪走這些公司的生意。高盛公司（Goldman Sachs）的帕特里克·阿查姆伯爾特（Patrick Archambault）認(rèn)為，福特攫取了這兩家公司損失的銷售額的 25%，相當(dāng)于 1.35% 的市場份額。 ????那么，像穆拉利這樣的外行是如何進(jìn)入福特這樣的擁有 20.5 萬員工、多條產(chǎn)品線及海外業(yè)務(wù)的大公司并讓它脫困的呢？ ????我一直跟蹤汽車業(yè)，知道它的內(nèi)在機(jī)制極為復(fù)雜。在我看來，一個(gè)外行人取得成功令人吃驚，坦白地說，也讓人搞不懂。在福特雇用他時(shí)，他與底特律可謂風(fēng)馬牛不相及。就連他開的車也是雷克薩斯（Lexus）。造飛機(jī)和造汽車有類似之處，比如耗費(fèi)巨大的研發(fā)、復(fù)雜的制造過程、供應(yīng)商關(guān)系問題，還有加入工會(huì)的工人，但也有幾點(diǎn)很重要的差異。穆拉利沒有處理大規(guī)模營銷或經(jīng)銷商關(guān)系的經(jīng)驗(yàn)。盡管他在車款命名、品牌精簡（他讓 Mercury 淘汰）、產(chǎn)品復(fù)雜性（聽到工程師為 Navigator 建造了 132 個(gè)不同的中央控制臺(tái)，他目瞪口呆）方面頗有見地，但還是將產(chǎn)品決策交給專業(yè)人員。 ????復(fù)興福特最知名的轎車品牌的過程，是對(duì)穆拉利方法─以既定事實(shí)分析形勢，通過堅(jiān)持贏得支持─的最佳展示。以下是穆拉利講述的故事： ????“我來這第一天就說：‘讓我們來看看產(chǎn)品組合吧?！麄兞辛顺鰜?。我問：‘Taurus 在哪兒？’他們說：‘我們已經(jīng)把它斃了。’‘你們把它斃了？什么意思？’‘嗯，我們做了幾部，樣子就像橄欖球場，賣得不好，我們就停產(chǎn)了。’‘你們不生產(chǎn) Taurus 了？打造一個(gè)品牌的忠誠度要花多少億美元?。 前?，我們覺得這個(gè)品牌受損嚴(yán)重，所以給它改了個(gè)名，叫 500?！冒桑魈炷銈兘o我找輛車，把 Taurus 這個(gè)名字安上去。然后，給你們兩年時(shí)間，盡你們所能造出最酷的車子?！苯衲甏禾欤?010 Taurus 面市，雖然不像 1986 款 Taurus 那樣震驚全場，但仍然非?？帷?/p> ????很難想象，對(duì)于穆拉利的到來，福特的那些強(qiáng)硬高管會(huì)作何反應(yīng)。激烈對(duì)抗、強(qiáng)烈忠誠和時(shí)常的地盤爭奪，是福特管理文化的特點(diǎn)：誰硬誰就贏。盡管在商用飛機(jī)領(lǐng)域─最國際化的行業(yè)之一─干了 40 年，穆拉利看上去好像才剛剛離開堪薩斯州老家。他穿得像一個(gè)童子軍領(lǐng)袖─藍(lán)色夾克、帶衣領(lǐng)扣的襯衫，有花飾的平底鞋。他開口笑時(shí)，給人的感覺像是對(duì)周圍發(fā)生的事情感到困惑，甚至是有點(diǎn)不知所措。不過，在這種赤子般的至誠后面，是他的自信、紀(jì)律和爭勝的強(qiáng)烈愿望。 ????“溝通，溝通，再溝通?！蹦吕诮o我的一封信中解釋說?！懊總€(gè)人都必須了解計(jì)劃、進(jìn)展?fàn)顩r和需要特別注意的地方?！崩纾S汽油越來越貴，穆拉利堅(jiān)持要讓福特減少對(duì)輕型卡車的依賴，并且以盡可能直率的語言讓整個(gè)公司明白這一點(diǎn)?！叭巳硕颊f，小汽車掙不到錢。”他說?！昂冒?，那你們最好趕緊給我想出賺錢的方法，因?yàn)槿澜缍荚诔@個(gè)方向走?！?/p> ????穆拉利的開誠布公，看來讓他贏得了整個(gè)組織的支持。制造主管喬·辛里奇斯（Joe Hinrichs）說：“艾倫帶來了感染的能量。每個(gè)人都想追隨他。”有時(shí)，穆拉利幾乎是個(gè)直腸子。為準(zhǔn)備我們的采訪，他向我提供了有關(guān)他的管理能力的一頁紙總結(jié)，題目是“艾倫的領(lǐng)導(dǎo)力”，里面包括一些常用詞匯，如“有證可查的成功領(lǐng)導(dǎo)者……商業(yè)洞察力和判斷力……穩(wěn)重……以身作則”，不過添加了一些不太能量化的修飾：“希望自己和別人都做到最好，尋求理解別人而不是被別人理解?！蔽蚁胂蟛怀?，會(huì)有別的 CEO 會(huì)公開這樣一張單子。比爾·福特這樣概括穆拉利：“艾倫不是一個(gè)十分復(fù)雜的人，他很有緊迫感?！?/p> ????來到福特后，穆拉利像學(xué)生復(fù)習(xí)準(zhǔn)備考試那樣抓緊了解公司的情況，面談了數(shù)十位員工、分析師和顧問，給那五份活頁夾里填滿了他打下來的注解。通過研究，他形成了自己對(duì)汽車業(yè)的觀點(diǎn)，從而打造他的決策。決策的基礎(chǔ)主要來自他在波音的經(jīng)驗(yàn)：專注于福特品牌（沒人喜歡有一堆品牌的公司）；以經(jīng)過精細(xì)定義的汽車產(chǎn)品（小型、中型、大型；轎車、公交車、卡車）在每個(gè)細(xì)分市場競爭；營銷較少的車款（2006 年全球一共 97 款，至 2013 年降至 40 款）；在質(zhì)量、節(jié)能、安全和價(jià)值上達(dá)到同類最佳。公司的這一使命宣言，與上世紀(jì) 90 年豈不是很像嗎？對(duì)穆拉利來說不像。為了讓每個(gè)人了解自己的心思，穆拉利制作了一些塑料卡片，卡片一面是公司的四個(gè)目標(biāo)（“預(yù)期行為”），另一面是修正后的公司描述（“一個(gè)福特”）。對(duì)穆拉利來說，這些有如圣經(jīng)：“這就是我。是我寫的，是我的信仰。你編不出這玩藝來的。 ????穆拉利宣布：“我來這兒是為了拯救美國和全球的偶像?！彼捎迷诓ㄒ舻姆椒ㄍ苿?dòng)績效：每周四一大早就和直接匯報(bào)人召開商業(yè)計(jì)劃評(píng)審會(huì)（Business Plan Review）。他說：“我是為了周四早上 8 點(diǎn)而活的?！笔紫葋黹_會(huì)的是四大利潤中心：美洲、歐洲、亞太、福特金融。接下來，是 12 個(gè)職能部門的陳述（從產(chǎn)品開發(fā)、制造到人力資源、政府關(guān)系）。“我到的時(shí)候，正有六七個(gè)人向比爾·福特匯報(bào)，IT 人員不在，人力資源的也不在。于是，我就提前把職能部門的所有人都召過來，因?yàn)檫@個(gè)地方的每個(gè)人都必須涉及和了解所有工作?！?/p> 相關(guān)稿件
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