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????一年半以后，孟凡辰出任上海總經(jīng)理，平臺更大了，但要求也更高了──必須從全局來思考西門子的進(jìn)一步成長，如何獲取更多的市場份額。領(lǐng)導(dǎo)對孟凡辰說：你要對所有事情負(fù)責(zé)，但又不能具體管事。確實如此，此時幫助團(tuán)隊做事和啟動新項目就顯得更重要了。擔(dān)任上?？偨?jīng)理期間，孟凡辰啟動了六項新戰(zhàn)略，每次在業(yè)務(wù)部門接手之后，他就退出，去考慮其他事情。雖然不能透露六項戰(zhàn)略的具體內(nèi)容，但孟凡辰告訴《財富》（中文版），西門子上海公司過去幾年發(fā)展相當(dāng)快，業(yè)務(wù)總量已經(jīng)超過香港加臺灣的總和。

????戰(zhàn)略創(chuàng)新

????2008年11月，孟凡辰被任命為西門子華東區(qū)及上海公司總經(jīng)理，華東區(qū)包括上海、浙江、江蘇、安徽、湖南、湖北和江西。他又開始了新的戰(zhàn)略思考，結(jié)論有兩點：一是中國工業(yè)企業(yè)將來不是跟印度或者越南等依賴低成本的新興國家競爭，而是與發(fā)達(dá)國家的企業(yè)競爭；二是在中國，跨國公司與民營企業(yè)的合作有很大的發(fā)展空間。

????浙江省民營企業(yè)的力量特別強，因此西門子以前在浙江省比較少涉足，如何把浙江的業(yè)務(wù)做強做大，是孟凡辰的新課題。他認(rèn)為，與當(dāng)?shù)氐拿駹I企業(yè)合作，是一種戰(zhàn)略創(chuàng)新模式。像西門子這樣的跨國公司，與民營企業(yè)的做事模式、管理模式、對技術(shù)的投入、可持續(xù)發(fā)展的投資，相差都比較大，因此以前似乎很難找到結(jié)合點。但孟凡辰認(rèn)為，二者的互補性其實也非常強，中國民營企業(yè)還是資源與資產(chǎn)型的定位，通過廉價資源和勞動力投入、市場動作靈活、反應(yīng)速度快來獲得競爭優(yōu)勢，而西門子有技術(shù)優(yōu)勢，注重創(chuàng)新、中長遠(yuǎn)規(guī)劃、系統(tǒng)程序主導(dǎo)。因此，在浙江，西門子將嘗試與當(dāng)?shù)孛駹I企業(yè)合作，比如提供一些成熟的技術(shù)解決方案、資金和品牌，進(jìn)行“生態(tài)浙江”的建設(shè)，在做市場的同時做產(chǎn)業(yè)，做產(chǎn)業(yè)時則由當(dāng)?shù)氐拿衿笾鲗?dǎo)。

????在戰(zhàn)略層面，孟凡辰確立了兩個主要的產(chǎn)業(yè)方向：節(jié)能減排和生態(tài)城市。對于前者，西門子在上海已經(jīng)幫助中信泰福廣場進(jìn)行節(jié)能減排的改造，也幫助了楊浦區(qū)政府系統(tǒng)進(jìn)行節(jié)能改造、優(yōu)化；后者，雖然西門子在國外有一些成熟的模式，但還需要根據(jù)中國國情進(jìn)行重新整合。孟凡辰認(rèn)為，生態(tài)城市要在規(guī)劃或者設(shè)計解決方案時，就考慮零排放或者負(fù)排放。另外，還有一個新業(yè)務(wù)方向，就是農(nóng)村醫(yī)療設(shè)施。中國的看病難看病貴問題，很大程度上是資源共享的問題。西門子在陜西做了一個案例，幫助當(dāng)?shù)卮?、?zhèn)、縣進(jìn)行資源整合和優(yōu)化，解決了資源共享和信息共享的問題。這是個公益項目，但孟凡辰希望能在浙江進(jìn)行商業(yè)化推廣。

???我如何工作

????我一般早上6點多起床，鍛練半小時，跑步10公里，2分鐘做100個俯臥撐，然后去上班。我的工作時間大概是早9點到晚9點，晚上10到11點之間一定要睡覺，生活非常有規(guī)律，比較健康，因為我的工作從性質(zhì)上看思考比較多，保證睡眠很重要。

????我的對話對象是政府部門的人，他們上班時間很少能勻給我們，因此我要在業(yè)余時間與他們互動，這使得我的工作時間比較長，每周工作60到70小時。我努力爭取周末有一天是屬于自己私人的，但到一定程度也很難分公私了。

????我有兩個愛好：一個是打高爾夫，每周打一到兩次，目前已經(jīng)能穩(wěn)定在85桿，最好成績78桿；另一個是宏觀研究。關(guān)于金融危機，我寫了三篇文章，我認(rèn)為危機對中國是極大的機遇。

????我對團(tuán)隊的要求是忠誠。這個概念比較廣：第一是對我這個西門子華東區(qū)代表的忠誠，第二要有職業(yè)經(jīng)理人的操守。中國很多職業(yè)經(jīng)理人太缺乏原則，急功近利，我認(rèn)為做職業(yè)經(jīng)理必須有核心原則，自我約束。當(dāng)然，反過來，我希望員工對我的判斷是：我對他們也是非常忠誠的。我會給他們一個很好的施展自己才華的空間，絕對不會微觀管理。

????我覺得中國缺乏真正戰(zhàn)略層面的高管，因此最近在寫一部中國所需要的戰(zhàn)略管理書籍。我這里指的是有效的戰(zhàn)略管理，而不是理論化、概念化的戰(zhàn)略管理，最大的特點就戰(zhàn)略管理要細(xì)節(jié)化、要有效。雖然不微觀管理，但我的管理風(fēng)格是非常精細(xì)化的，對與我自己相關(guān)工作的管控、監(jiān)測和追蹤，都是非常精細(xì)化的。比如，今年我們的成本預(yù)算控制比較嚴(yán)格，下面的團(tuán)隊有的完不成目標(biāo)，就討論要不要額外增加預(yù)算。但是，我們每年都要對成本預(yù)算進(jìn)行一對一的討論，要明確達(dá)成一致和承諾，我都做了詳細(xì)的記錄。任何時候，在進(jìn)行這種討論時，我都做到有據(jù)可查。與團(tuán)隊成員討論完之后，我還要跟我的老板討論成本和預(yù)算，前提是我已經(jīng)與下面談清楚，什么地方要爭取額外預(yù)算，什么地方可以減少。