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????以人為本不是口號，而是落實(shí)到工作中，公開競聘、建設(shè)職業(yè)發(fā)展平臺，讓員工展現(xiàn)自己的能力和價值

????作者：李全偉

????“面對激烈競爭時，一個公司持續(xù)發(fā)展最關(guān)鍵的是人才。員工價值發(fā)揮越大，越會促進(jìn)公司業(yè)務(wù)增長。如果企業(yè)光注重短期業(yè)務(wù)目標(biāo)，而忽視了對長期目標(biāo)——人才的培養(yǎng)，發(fā)展不會有后勁。中國移動通信集團(tuán)上海有限公司（以下簡稱“上海移動”——編注）一直把人力資源工作作為第一要務(wù)來抓?！鄙虾Ｒ苿尤肆Y源部總經(jīng)理劉德彪說。

????上海移動有員工近 8,000 人，包括合同制員工和派遣制員工。公司的人力資源管理工作年年有創(chuàng)新，在央企中影響較大，曾代表中國移動在國資委組織的央企人力資源大會上做經(jīng)驗(yàn)介紹。劉德彪說，“我們的人力資源管理工作，主要體現(xiàn)在吸納人才、用好人才、培育人才和留住人才四個方面。在這些方面，公司都有長、短期規(guī)劃，每年都有創(chuàng)新。”

????雖然近段時間整個經(jīng)濟(jì)環(huán)境使公司面臨巨大的挑戰(zhàn)，但上海移動仍然加大校園招聘力度。2008 年年底，公司在校園招聘 300 多人，報名人數(shù)超過 2 萬人。劉德彪說，公司在人才市場吸引力強(qiáng)，跟工作做得細(xì)有關(guān)。“我們不僅做廣告，還親自到校園去，搞演講，跟學(xué)校聯(lián)合做活動，讓應(yīng)聘者提前感悟公司業(yè)務(wù)和文化?！惫久磕?11 月份面對應(yīng)聘者面試之后，還對有意向者做人才測評和專業(yè)面試。在跟意向者簽協(xié)議后，已差不多到了春節(jié)期間，人力資源部此時會給每一位意向者的父母寫一封信，感謝他們的培養(yǎng)。之后，再把這些學(xué)生請到公司參觀，體驗(yàn)公司的環(huán)境和業(yè)務(wù)，感悟公司文化。

????上海移動的人力資源工作各個環(huán)節(jié)緊密相扣，招聘工作做得很細(xì)，加速了應(yīng)聘者對企業(yè)的了解。同時，應(yīng)聘者還會把公司品牌文化在校園做進(jìn)一步推廣，對公司的品牌宣傳也起到促進(jìn)作用。

????在培訓(xùn)方面，上海移動每年都有創(chuàng)新課程，包括網(wǎng)上學(xué)校、自主課程，也有學(xué)歷性質(zhì)的教育，包括 EMBA/MBA 課程、工程碩士課程。一般企業(yè)認(rèn)為，員工的學(xué)歷是自己的事，公司不必再負(fù)責(zé)，而上海移動卻采取實(shí)際措施支持員工進(jìn)行學(xué)歷教育。人力資源部副總經(jīng)理楊迅說，員工參加本科及以下的學(xué)歷教育，不用經(jīng)過請示，畢業(yè)之后公司有獎金獎勵。

????2004 年，上海移動推出了“藍(lán)色炫光計劃”，這是更高層次的培訓(xùn)。該計劃首先包括與上海交通大學(xué)合作的“百名工程碩士培養(yǎng)計劃”，培養(yǎng)工程碩士。公司陸續(xù)選送百余名骨干員工參加工程碩士學(xué)習(xí)。其次，選派 30 名優(yōu)秀骨干人才到愛立信、阿爾卡特和華為等公司培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，合作培養(yǎng)技術(shù)骨干。2008 年實(shí)施“集客之星”客戶經(jīng)理快速培養(yǎng)計劃，首批百名集團(tuán)客戶經(jīng)理參加了一年的系統(tǒng)培養(yǎng)，應(yīng)對全業(yè)務(wù)競爭，實(shí)施專業(yè)技術(shù)人員 IP 轉(zhuǎn)型培訓(xùn)項目。2009 年再次推出“百名 MBA 培養(yǎng)計劃”。

????楊迅說，百名工程碩士和百名 MBA 培育計劃，針對的是進(jìn)公司兩年以上全日制院校畢業(yè)的本科生員工。只要業(yè)績良好，員工都可以報名，由所在單位推薦并通過考核就可以參加學(xué)習(xí)，學(xué)費(fèi)由公司全額買單。這兩個項目十分受員工歡迎，參加學(xué)習(xí)的員工感到很光榮，使項目成了激勵和保留核心人才的有效手段。公司還有一個特殊政策，對極其優(yōu)秀的員工，如果在國外找到好學(xué)校，可以停薪留職去學(xué)習(xí)，學(xué)成之后回到公司，可以報銷學(xué)費(fèi)。

????在各種培訓(xùn)中，領(lǐng)導(dǎo)力培育是上海移動比較重要的一個項目。具體到后備管理者的培育，公司又將其分為中層、基層兩個層次和管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)三支隊伍，針對不同層次、不同隊伍，采取不同的形式進(jìn)行培養(yǎng)。中層后備管理者采取一對一的方式進(jìn)行培訓(xùn)。三支隊伍也各自采取不同方式，有的采用掛職、交流輪崗的形式，有的采取基層鍛煉形式。

????對于任何一家公司，中層管理者都是承上啟下的中堅力量。因此，抓好中層管理者后備力量的培育，對每家公司都非常重要。楊迅說，對中層后備管理人員，公司采取個性化的培育方式。事先會對這個群體做一個能力素質(zhì)測評，測評顧問幫助每個人做測評報告，分析哪些方面是接受測評者的強(qiáng)項，哪些是弱項。這樣做的目的，是使每個人都清楚自己的狀態(tài)。公司還安排有六個專題培訓(xùn)，多角度、全方位地做好培育工作。劉德彪說，培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)力，不是安排幾個培訓(xùn)班、上上課，而是采取項目制。這種做法針對性強(qiáng)，實(shí)效性好，對個人的發(fā)展行之有效。否則聽幾堂課后，受訓(xùn)者即使對上課內(nèi)容有所感悟，也不會轉(zhuǎn)化為自己的能力。能力最好在項目實(shí)踐中培育。主抓公司培訓(xùn)工作的楊迅感到，人的成長，最重要的要靠工作實(shí)踐，只有員工親身經(jīng)歷了，才會有深刻的感受。項目制的形式，是培育方式而不是培訓(xùn)方式，更符合人才成長的規(guī)律。上海移動采取這種培育方式，效果特別好。

????能否留住人才，要看公司是否給了員工提供發(fā)揮自身價值的平臺和空間。上海移動為了把員工能力和價值充分體現(xiàn)出來，創(chuàng)建了一個競聘平臺。由于每位員工個性不一樣，掌握知識和特長愛好也不一樣，他們在工作生涯中會有不同的崗位選擇。上海移動每兩年有一個公開競聘活動，員工通過網(wǎng)上報名，參加統(tǒng)一的考試和面試，符合要求的將在下年度調(diào)整崗位。

????經(jīng)常有公司提“以人為本”，但真正做到的并不多。劉德彪說，上海移動的以人為本，并不是口號，而是落實(shí)到工作中，公開競聘就是以人為本的最好體現(xiàn)。另外，針對員工發(fā)展，公司建有 12 個職業(yè)發(fā)展平臺，讓員工展現(xiàn)自己的能力和價值。

????據(jù)上海市質(zhì)量協(xié)會用戶評介中心對上海移動員工滿意度的調(diào)查，員工整體滿意度水平已接近 84%，比 2003 年提高了近 12 個百分點(diǎn)。兩年來，公司因各種原因?qū)е碌年P(guān)鍵崗位人才流失僅 2 人。人力資源部副總經(jīng)理楊迅說，全體員工（包括派遣制員工）人均年培訓(xùn)課時數(shù)保持在每年 50 個小時（國內(nèi)企業(yè)一般是 20 到 30 個小時），接近或者超過國際一流企業(yè)的水平。公司每年培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)投入都很大，且逐年增加，盡量讓所有員工都得到培訓(xùn)機(jī)會。每年參加過公司培訓(xùn)的員工占員工總和的比例為 98%，而員工對培訓(xùn)的滿意度達(dá)到 95% 以上。