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????領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的“班長(zhǎng)”不僅需要為企業(yè)和團(tuán)隊(duì)明確方法、建立愿景，還需要為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員建立團(tuán)隊(duì)的規(guī)矩——行為準(zhǔn)則和游戲規(guī)則。特別重要的是，如果團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)破壞規(guī)矩的情況，“班長(zhǎng)”應(yīng)該親自處理破壞規(guī)矩的團(tuán)隊(duì)成員，而不是授權(quán)他人。

????“班長(zhǎng)”還需要引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員明確分工，并促使團(tuán)隊(duì)成員相互依賴地去達(dá)成共同的目標(biāo)?！鞍嚅L(zhǎng)”要在團(tuán)隊(duì)中建設(shè)文化和氛圍，使得團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)心感到“我離不開(kāi)你，你離不開(kāi)我”。這種成員之間的心理契約，導(dǎo)致了互相之間的補(bǔ)臺(tái)而不是拆臺(tái)，尤其是在企業(yè)經(jīng)歷危機(jī)考驗(yàn)的時(shí)候。

????此外，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的“班長(zhǎng)”還需要關(guān)注每一位成員的成長(zhǎng)。有時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題是因?yàn)槌蓡T之間成長(zhǎng)速度出現(xiàn)快慢造成的?！鞍嚅L(zhǎng)”需要為團(tuán)隊(duì)的每一位成員提供學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的資源和支持。慢慢地，這頭“獅子”帶領(lǐng)下的“那群羊”便成長(zhǎng)起來(lái)了，變成了“一群狼”。

????這種對(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)，往往不是那些富有魅力、“英明”的一把手們所擅長(zhǎng)的，他們需要學(xué)習(xí)如何經(jīng)營(yíng)和建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

????圍繞客戶需要不斷創(chuàng)新，以持續(xù)提升產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力

????世界級(jí)的企業(yè)做到了圍繞客戶不斷創(chuàng)新，以持續(xù)提升產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。

????而中國(guó)很多企業(yè)，包括那些優(yōu)秀企業(yè)，對(duì)客戶需要的深入研究還停留在中小學(xué)生的水平，因此還無(wú)法真正圍繞客戶需要進(jìn)行創(chuàng)新，以提升產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。

????原因之一可能是，中國(guó)市場(chǎng)的高速成長(zhǎng)，使得企業(yè)更關(guān)注外延式增長(zhǎng)，這種跑馬圈地式的規(guī)模擴(kuò)張，使人們忽視了精耕細(xì)作式的內(nèi)涵式增長(zhǎng)。

????原因之二是中國(guó)企業(yè)很多的一把手及高層領(lǐng)導(dǎo)離客戶太遠(yuǎn)了，與客戶在一起的時(shí)間太少了。這妨礙了他們對(duì)客戶需要進(jìn)行第一手的觀察和研究，也無(wú)法給整個(gè)組織傳達(dá)關(guān)注客戶需要的信息。

????此外，很多中國(guó)企業(yè)，包括優(yōu)秀企業(yè)，在關(guān)注中國(guó)最大的消費(fèi)群體——農(nóng)村消費(fèi)者——的需要方面，做得還很不夠。我們?cè)趯?duì)印度優(yōu)秀 CEO 的研究中發(fā)現(xiàn)，印度優(yōu)秀企業(yè)很多年前就手對(duì)印度最貧困人群的消費(fèi)需要進(jìn)行研究，并不斷開(kāi)發(fā)出滿足他們需要、提高他們生活質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。這些產(chǎn)品和服務(wù)包括全球最便宜的醫(yī)療服務(wù)（如假肢）、最便宜的手機(jī)、最便宜的 IT 服務(wù)（在農(nóng)村建互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)站）、最便宜的日用品（如肥皂）、最便宜的金融服務(wù)（窮人銀行），甚至是最便宜的汽車。印度的優(yōu)秀企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人用實(shí)踐證明，他們可以開(kāi)發(fā)出恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，為印度最貧困的人群提供服務(wù)，同時(shí)獲得商業(yè)上的成功。

????當(dāng)然，在圍繞客戶需要進(jìn)行創(chuàng)新方面，中國(guó)的很多優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)頗有建樹(shù)。今年“最受贊賞的中國(guó)公司”全明星榜第一名的海爾，一直非常關(guān)注圍繞客戶需要進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。他們已經(jīng)在根據(jù)農(nóng)村市場(chǎng)和農(nóng)村消費(fèi)者的需要，不斷加大研發(fā)投入和產(chǎn)品創(chuàng)新，在中國(guó)市場(chǎng)上深耕細(xì)作。

????還有一位四年來(lái)多次上榜的一家“最受贊賞的中國(guó)企業(yè)”的一把手，多年來(lái)一直堅(jiān)持每年用近一百天甚至超過(guò)一百天來(lái)拜訪客戶，他從與客戶的互動(dòng)中得到很多的靈感，并推動(dòng)企業(yè)不斷開(kāi)發(fā)出很多成功的新產(chǎn)品。

????根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的需要，不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新和組織變革

????世界級(jí)的企業(yè)擁有這樣的能力：能夠根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的需要，不斷進(jìn)行“生產(chǎn)關(guān)系”的調(diào)整，以適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展。對(duì)于這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理創(chuàng)新和組織變革是“隨需應(yīng)變”的。

????而中國(guó)企業(yè)（包括優(yōu)秀企業(yè)）在這些管理創(chuàng)新和組織變革方面，常常顯得很被動(dòng)，甚至錯(cuò)失良機(jī)，使得競(jìng)爭(zhēng)力下降。

????在談到管理創(chuàng)新和組織變革方面，最重要的恐怕是如何解決好“條塊”的關(guān)系問(wèn)題（矩陣式管理）和建設(shè)高效總部的問(wèn)題。

????中國(guó)地域廣大，企業(yè)不可能什么事情都由總部來(lái)決定。一定要由“諸侯”根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r相機(jī)行事。但當(dāng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大時(shí)，需要全局性地規(guī)范一些事情，而不能過(guò)分強(qiáng)調(diào)區(qū)域的特殊性。同時(shí)，不斷產(chǎn)生的新的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)線（條）之間、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)線（條）與區(qū)域（塊）之間、特殊的客戶群和渠道與條塊之間，在一個(gè)復(fù)雜的矩陣關(guān)系中產(chǎn)生了互動(dòng)。到底是“條”管“塊”控，還是“塊”管“條”控，“條塊”如何高度協(xié)同配合，變得異常復(fù)雜和富有挑戰(zhàn)性。

????中國(guó)企業(yè)在嘗試建設(shè)高效總部、推行矩陣式管理的過(guò)程中，遭遇到很大的困難。成功的例子并不多見(jiàn)，而失敗的原因似乎是非常相似的。

????第一個(gè)原因是文化和領(lǐng)導(dǎo)力不支持。矩陣式的管理模式要求條與條之間、條塊之間的領(lǐng)導(dǎo)人相互合作，取長(zhǎng)補(bǔ)短，并互相體諒各自的難處，懂得合而不同地解決問(wèn)題，達(dá)成共同目標(biāo)。

????第二個(gè)原因是相關(guān)人才短缺。在建設(shè)高效總部和推進(jìn)矩陣式管理的過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)常常找不到稱職的總部業(yè)務(wù)和職能部門的領(lǐng)導(dǎo)人。因?yàn)檫@些崗位需要具有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略思考、視野覆蓋廣闊區(qū)域，既能制定政策，又能影響“諸侯”的人才。這些崗位如果提拔“諸侯”來(lái)承擔(dān)，可能太過(guò)操作性，不夠戰(zhàn)略性，并缺乏總部經(jīng)驗(yàn)和人脈；如果由原來(lái)總部的人員擔(dān)任，因?yàn)槿狈^(qū)域和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，事實(shí)上難以與強(qiáng)勢(shì)的“諸侯”們有效互動(dòng)。

????第三個(gè)原因是無(wú)法有效激勵(lì)“諸侯”。因?yàn)榫仃囀礁母锊⒓訌?qiáng)總部建設(shè)，常常意味要調(diào)整“諸侯”的責(zé)任和權(quán)力，這自然會(huì)遭到“諸侯”們的反彈。這一問(wèn)題不處理好，也會(huì)使組織變革難以為繼。因此，在推進(jìn)矩陣式管理體系的過(guò)程中，充分調(diào)動(dòng)“諸侯”的積極性，是至關(guān)重要的。

????如何把矩陣型的組織模式搞成功，是中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)真正做大做強(qiáng)必須要過(guò)的“關(guān)”或“坎”。

????解決這一棘手問(wèn)題，沒(méi)有捷徑，只能循序漸進(jìn)，通過(guò)“軟硬兼施、雙管齊下”的方式解決?！坝病钡姆矫?，需要對(duì)相關(guān)的管控模式、管理流程、組織架構(gòu)和崗位設(shè)置、績(jī)效指標(biāo)、薪酬待遇等進(jìn)行設(shè)計(jì)，以快速明確新的管理模式的實(shí)質(zhì)；“軟”的方面，是通過(guò)討論、辯論、溝通、培訓(xùn)、實(shí)踐與反思等方式，塑造必要的行為、能力、價(jià)值觀，使得組織變革能夠可持續(xù)進(jìn)行下去。

????在商業(yè)道德、社會(huì)責(zé)任方面達(dá)到世界標(biāo)準(zhǔn)

????一個(gè)不能在商業(yè)道德、社會(huì)責(zé)任方面達(dá)到普世標(biāo)準(zhǔn)的公司，是很難成為世界級(jí)企業(yè)的。中國(guó)很多企業(yè)（包括有些優(yōu)秀企業(yè)）在這方面都有瑕疵。中國(guó)的領(lǐng)先企業(yè)在這方面需要用最高的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)約束自己，毫不妥協(xié)。

????作為一個(gè)即將成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體的大國(guó)來(lái)說(shuō)，中國(guó)一定要產(chǎn)生一批世界級(jí)的企業(yè)，否則中國(guó)的經(jīng)濟(jì)將難以持續(xù)成功。建設(shè)世界級(jí)企業(yè)的目標(biāo)是令人興奮并值得追求的。中國(guó)優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家們，加油吧！