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????實現(xiàn)最優(yōu)的庫存水平

????為了在降低凈營運資本和成本的同時削減生產(chǎn)周期時間，企業(yè)必須通過精益化舉措來鎖定各類庫存。庫存經(jīng)常被看作生產(chǎn)問題，但產(chǎn)品的制造或銷售往往導(dǎo)致單品的激增，從而驅(qū)動庫存上升。依據(jù)我們的經(jīng)驗，在不帶來負面影響的情況下，可以削減至少 10% 至 30% 的單品，從而降低庫存水平及與廢棄和管理費用相關(guān)的成本。

????總體來說，生產(chǎn)或補貨周期及需求的變化影響庫存水平。供應(yīng)鏈經(jīng)常會破壞需求（所謂的“牛鞭效應(yīng)”），這是由于各個庫存點的訂單都會高于實際需要水平，以避免缺貨。這將人為地放大需求水平，并導(dǎo)致更多的上游庫存。市場營銷和運營職能間加強溝通，以及更為準確的預(yù)測方法，也可以降低庫存水平。一家食品公司意識到，分銷商經(jīng)常與公司自己的分銷中心協(xié)作，導(dǎo)致安全庫存水平過高。通過將這一庫存與公司庫存相整合并集中管理（基于庫存水平的共享信息），使得公司成品庫存天數(shù)減少了十天，釋放了營運資本，削減了倉庫成本，并為客戶帶來了更多的新鮮食物。

????為了降低對需求預(yù)測和原有限度的依賴度，企業(yè)應(yīng)該改進運營，并使用拉動系統(tǒng)，使得生產(chǎn)水平與實際需求水平保持緊密一致。然而，在過多削減之前，要確保了解其中的利弊權(quán)衡。庫存短缺可能導(dǎo)致銷量減少——這是人們在當(dāng)前不確定的環(huán)境中可能不愿意承擔(dān)的風(fēng)險。

????隨大多數(shù)行業(yè)的需求大幅下降，拉動系統(tǒng)可以通過使生產(chǎn)與客戶需求保持一致最大限度地減少在制品庫存。但是，雖然許多企業(yè)在精益化試點上使用拉動系統(tǒng)，但卻很少有企業(yè)將其應(yīng)用到整個供應(yīng)鏈中。這可能導(dǎo)致生產(chǎn)過剩，并“拉動”庫存的積壓，特別是在業(yè)務(wù)放慢時。更糟糕的是，當(dāng)設(shè)備效率與單位成本掛鉤時，許多企業(yè)仍試圖提高非瓶頸設(shè)備的小時產(chǎn)出，以將單位成本減至最少——一個在標準化成本計算時期的過時概念。結(jié)果，它們通過增加需要處理、儲藏和空間的庫存不知不覺地提高了單位成本，從而導(dǎo)致營運資本過高。將在制品庫存減至最少的更有效方法，是通過降低批量規(guī)模并在非瓶頸機器上采用較短、更為頻繁的轉(zhuǎn)換來縮短生產(chǎn)周期。

????原材料庫存往往比在制品規(guī)模更大、更難管理，這主要是由于組織問題。盡管精益化項目通常是制造業(yè)的核心，但原材料常常由采購部門負責(zé)，它們的激勵措施并未與精益化項目保持一致。例如，為了獲得供應(yīng)商折扣，采購部門通常成批購買原材料，并在價格中捆綁運輸成本。因此，大規(guī)模的裝運和很高的庫存水平成為慣例。相反，企業(yè)能夠分類管理運輸成本，并權(quán)衡規(guī)模較小、更為頻繁的準時制運輸與在不犧牲產(chǎn)量折扣情況下庫存保管成本之間的利弊。

????在經(jīng)濟衰退時，也必須謹慎管理成品庫存。過多的成品來自于過于樂觀的銷售預(yù)測、按庫存生產(chǎn)政策（來自于較長的生產(chǎn)周期時間）、交付可靠性差（導(dǎo)致對緩沖庫存的需求），以及欠優(yōu)化的網(wǎng)絡(luò)配置（例如，有時在本地開展庫存，因為工廠遠離目標市場）。

????短期內(nèi)對網(wǎng)絡(luò)配備所能做出的改進是有限的，但生產(chǎn)周期時間和交付的可靠性可以相對較快地提升。令人驚訝的是，通過降低需求的變化，會給交付的可靠性帶來很大的影響。一家受經(jīng)銷商高庫存水平困擾的制造商，就曾極大地縮短某些產(chǎn)品的備貨時間。結(jié)果，交付可靠性大幅下滑，于是經(jīng)銷商通過提高安全庫存而導(dǎo)致問題加劇。一旦公司側(cè)重精益化項目來實現(xiàn)交付的可靠性，經(jīng)銷商的庫存水平可以減少 40% 以上。

????重新關(guān)注基本問題

????這次經(jīng)濟衰退是重新回歸基本問題的絕佳機會：削減成本和減少浪費，降低復(fù)雜度，提高生產(chǎn)力，重申嚴禁預(yù)算超支，并以不增加投資為前提實現(xiàn)生產(chǎn)力的純精益化提升。通常，簡單的方法總能實現(xiàn)重大的改進。比如說，通過跟蹤和實時顯示生產(chǎn)線的績效，可以保證在產(chǎn)量下降的情況下人員不怠工。激勵和獎金也應(yīng)當(dāng)與不斷變化的環(huán)境保持步調(diào)一致，企業(yè)要更頻繁地考察和評估，并重視短期影響和現(xiàn)金流。

????現(xiàn)在正是質(zhì)疑那些長期假設(shè)和關(guān)于維持開銷的主張（可接受的事故風(fēng)險是否過高？）并質(zhì)疑外包（是否可以將外包改為內(nèi)部生產(chǎn)來維持人員和機器運轉(zhuǎn)？）和安全庫存計算（指標假設(shè)是否仍然有意義？）的絕佳時期。有一家公司，保證維修一個主要模具所需配件的安全庫存是 6 周時間。理由很簡單：從海外供應(yīng)商處獲得配件和維修機器需要 6 周時間。該公司決定重新審視這一海外供應(yīng)商是否是唯一的供應(yīng)商，以及是否真的需要 6 周才能修好模具。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，還有其他的選擇，如可以通過為供應(yīng)商支付快遞費的方法或者更換其他供應(yīng)商（有些是本地的），可以使公司的維修時間從 6 周減至 2 周，并且釋放大量庫存。

????展望未來

????雖然出現(xiàn)了這些挑戰(zhàn)，但經(jīng)濟衰退為推動精益化管理帶來了機遇，使得企業(yè)能夠更好地應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)。在困難時期，人們更加靈活，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更愿意作出通常不受歡迎的艱難決策。痛苦的成本削減、裁員和新工作方式，在生死存亡的問題面前往往更容易得以通過。

????但是，也不能失去對大局的把握。雖然艱難的決策是必需的，但短期的成本削減可能影響長期的業(yè)績。比如，外包能節(jié)約成本，但有時候卻降低了服務(wù)水準和速度，可能進一步影響未來的收入。企業(yè)某一部門的聰明決策往往會造成其他領(lǐng)域的不利結(jié)果。比如說，當(dāng)資本預(yù)算偏緊且受到極其嚴格的審查時，購買一件設(shè)備供多條生產(chǎn)線共享，而不是以較高的初始成本購買三四臺小設(shè)備，聽起來似乎是不錯的想法。但實際上，共享設(shè)備往往導(dǎo)致內(nèi)部運輸和人力成本的上升，延長生產(chǎn)周期，使工作流變得復(fù)雜，并且增加庫存。同樣，減少生產(chǎn)線工人數(shù)量以應(yīng)對產(chǎn)量的下降，聽起來頗有道理，但取消某些部門、工作或裁減有特殊技能的員工，將導(dǎo)致長期性的損失，這種損失往往需要多年才能挽回。

????為了保證成本削減不造成預(yù)料不到的結(jié)果——或者至少保證對這些結(jié)果完全了解和知曉——企業(yè)最好指派專人把握全局。運營經(jīng)理就適合從事這一工作。他們需要根據(jù)自己對長期成本效益的分析，平衡生產(chǎn)線需求與企業(yè)中心的需求，并給高管層提供有價值的意見。

????由于精益化管理項目專注于消除浪費，以更少的資源從事更多的工作，因此在全球經(jīng)濟下滑深化的背景下，這類項目獲得了更多的關(guān)注。但是，考慮到所面臨的挑戰(zhàn)，許多措施并沒有實現(xiàn)預(yù)期的目標，這往往是因為一開始的嚴格措施被淡忘，并出現(xiàn)不利于生產(chǎn)的行為。這場金融危機，給企業(yè)帶來了機會，可以重新考慮其精益化計劃，并改正那些消耗現(xiàn)金并影響利潤率的錯誤習(xí)慣。