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????東軟掌舵人認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力包括企業(yè)創(chuàng)新力、人力資源發(fā)展能力、商業(yè)模式敏感能力等，最終體現(xiàn)出來(lái)的是帶領(lǐng)企業(yè)走向成功的能力

????作者：李全偉

????從 1991 年兩間教室、三位員工開始創(chuàng)業(yè)，東軟集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱東軟）已成為中國(guó)領(lǐng)先的 IT 解決方案和服務(wù)供應(yīng)商，也是中國(guó)最大的離岸軟件外包提供商。集團(tuán)擁有 15,000 余名員工，在中國(guó)建立了 8 個(gè)區(qū)域總部，在美國(guó)、日本、歐洲設(shè)有子公司。2008 年，東軟實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn) 4.91 億元，增長(zhǎng) 18.2%；公司營(yíng)業(yè)收入 37.11 億元，增長(zhǎng) 10.3%。東軟董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官劉積仁說(shuō)，集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大，原因很多，持續(xù)加強(qiáng)公司領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)是重要原因之一。

????在不同人眼里，領(lǐng)導(dǎo)力有不同含義。劉積仁認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力是驅(qū)動(dòng)企業(yè)尋找機(jī)會(huì)、克服困難、追求卓越和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動(dòng)力。領(lǐng)導(dǎo)力包括企業(yè)創(chuàng)新力、人力資源發(fā)展能力、商業(yè)模式敏感能力等，最終體現(xiàn)出來(lái)的是帶領(lǐng)企業(yè)走向成功的能力。

????領(lǐng)導(dǎo)力不只是首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)力

????誰(shuí)是帶領(lǐng)企業(yè)走向成功的力量？有人說(shuō)，是董事會(huì)，是首席執(zhí)行官。親眼目睹許多中國(guó)企業(yè)興衰的劉積仁感到，如果把企業(yè)引到錯(cuò)誤的方向，肯定是總裁的責(zé)任，因?yàn)樗羞@個(gè)權(quán)力；而把企業(yè)引導(dǎo)到正確方向，就不一定是總裁個(gè)人的功勞，如果員工們不跟隨，總裁孤掌難鳴。因此，領(lǐng)導(dǎo)力不只是總裁或者首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)力，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量，一種整體的力量。

????作為企業(yè)最高管理者，總裁或首席執(zhí)行官在建設(shè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力方面的作用無(wú)疑是巨大的。劉積仁體會(huì)，一是要認(rèn)識(shí)到，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力不是發(fā)展首席執(zhí)行官的能力，還要花時(shí)間營(yíng)造優(yōu)秀的文化和價(jià)值觀，明白企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力需要所有員工的成長(zhǎng)，要給員工以信任和機(jī)會(huì)；二是要知道，領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)不僅需要培訓(xùn)，更需要實(shí)踐，要允許員工犯錯(cuò)誤，在成長(zhǎng)和克服困難過(guò)程中達(dá)到培養(yǎng)目的；三是要塑造整體文化環(huán)境，通過(guò)內(nèi)部發(fā)展、外部引進(jìn)，內(nèi)部實(shí)踐、外部培訓(xùn)，以及國(guó)際化實(shí)踐等各種方式，將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展起來(lái)。

????東軟注重在實(shí)踐中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。公司對(duì)新員工實(shí)行導(dǎo)師制，導(dǎo)師是比新人工作時(shí)間稍長(zhǎng)的員工。這是培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)力的好方式。集團(tuán)還有一個(gè)企業(yè)骨干名單，這些骨干會(huì)接受專門培訓(xùn)，劉積仁經(jīng)常到公司在世界各地的分支機(jī)構(gòu)跟這些骨干員工對(duì)話和溝通，通過(guò)充分的交流、互動(dòng)，培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)，提高領(lǐng)導(dǎo)水平。

????劉積仁說(shuō)，“領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展不是我一個(gè)人的事情，東軟有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心、人力資源部，他們的日常工作構(gòu)成了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力管理的完整體系。在領(lǐng)導(dǎo)力方面，我按照這個(gè)體系做一些工作，比如高級(jí)人才的面試、訪談，跟員工的交流，等等。在培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力過(guò)程中，企業(yè)要形成體系，有組織、計(jì)劃和文化，要讓每一位員工都能感受到?！鳖I(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)的拉動(dòng)力，普通員工雖然不是管理者，但如果他們不能感受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的拉動(dòng)作用，建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力的效果會(huì)大打折扣，所以領(lǐng)導(dǎo)力本身也是一個(gè)傳播、滲透、理解的過(guò)程。它不是一句口號(hào)，而是一個(gè)系統(tǒng)，最終變成一種積極向上的精神，并靠這種精神感染和同化新老員工。

????領(lǐng)導(dǎo)力隨企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展

????企業(yè)的發(fā)展，可以看成一個(gè)人的成長(zhǎng)。在企業(yè)不同的發(fā)展階段，因?yàn)槟繕?biāo)不同，領(lǐng)導(dǎo)力也有所不同。在創(chuàng)辦初期，東軟的領(lǐng)導(dǎo)力更多表現(xiàn)為創(chuàng)業(yè)者的激情，能夠凝聚員工，在困難時(shí)期團(tuán)結(jié)一致，向前發(fā)展。此時(shí)，公司的領(lǐng)導(dǎo)力還要包括生存的能力。

????成為一家公眾公司之后，東軟的領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)涵發(fā)生了變化。公司負(fù)責(zé)的對(duì)象不僅僅是整個(gè)團(tuán)隊(duì)和有限的股東，而且要面向所有公眾股東，要做到透明規(guī)范、持續(xù)經(jīng)營(yíng)和不斷發(fā)展。當(dāng)公司規(guī)模越來(lái)越大時(shí)，企業(yè)要考慮文化、人力資源的建設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)力所追求的目標(biāo)也會(huì)隨之發(fā)生變化。

????領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展，跟企業(yè)初始期創(chuàng)業(yè)者所追求的文化、價(jià)值觀緊密連在一起。劉積仁說(shuō)，“領(lǐng)導(dǎo)力能夠固化的話，我們希望這是在共同價(jià)值觀和文化基礎(chǔ)上的不斷發(fā)展。雖然企業(yè)發(fā)展的每個(gè)階段所需的領(lǐng)導(dǎo)力有所不同，但最基礎(chǔ)的企業(yè)價(jià)值觀不變。東軟最早提出的‘坦率、透明、信賴、團(tuán)隊(duì)精神’等企業(yè)價(jià)值觀的基本要素一直沒變，從最初的三位創(chuàng)始人到現(xiàn)在的 1.5 萬(wàn)人，維系公司成長(zhǎng)的重要原因，就是企業(yè)文化和價(jià)值觀?！?/p>

????公司領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)大，表現(xiàn)在員工雖然有個(gè)性差異，但精神面貌、工作狀態(tài)保持一定的一致性。除技能方面外，領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)是在文化層面。企業(yè)的技術(shù)能力就好比是船，企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力則是水，船能夠乘風(fēng)破浪到達(dá)成功的彼岸，一定要借助水的力量。水雖然很柔，但力量很強(qiáng)大。作為一家技術(shù)公司，東軟的口號(hào)是超越技術(shù)，要有自己的文化和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展措施。

????具備國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)力，首先要有信任

????近兩年，東軟經(jīng)歷了國(guó)際化過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)力也隨之發(fā)展變化。劉積仁說(shuō)，以前，公司雖然做過(guò)國(guó)際化項(xiàng)目，但并不意味已經(jīng)進(jìn)入國(guó)際化過(guò)程。國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)力需要國(guó)際化視野，需要對(duì)國(guó)際文化的了解和融合，而且需要國(guó)際化戰(zhàn)略，把公司力量在全球進(jìn)行整合。

????從沈陽(yáng)走出來(lái)的東軟，面向全國(guó)和全球市場(chǎng)，在不同區(qū)域市場(chǎng)面對(duì)不同的客戶，需要把一個(gè)城市的文化變成區(qū)域文化、泛區(qū)域文化、全球文化。在此過(guò)程中，企業(yè)和員工的能力要不斷拓展。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的核心之一是能夠駕馭不同環(huán)境、不同員工的能力。如果一位管理者在工作不力時(shí)歸咎于下面員工的素質(zhì)和能力，這位管理者的領(lǐng)導(dǎo)力就不合格；相反，如果一位管理者能把一群來(lái)自不同文化、不同區(qū)域、不同素質(zhì)的員工組成強(qiáng)有力的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)，他的領(lǐng)導(dǎo)力就能達(dá)到超強(qiáng)。

????在國(guó)際化過(guò)程中，每當(dāng)開拓一個(gè)新市場(chǎng)，東軟的領(lǐng)導(dǎo)力就會(huì)融入這個(gè)區(qū)域的文化。比如，跟日本人打交道的方式，不見得適用于美國(guó)人，而跟美國(guó)人打交道的方式，也不適用于歐洲人，就好像在中國(guó)市場(chǎng)一樣，跟東北人打交道的方式同跟上海人、廣東人都不一樣，企業(yè)應(yīng)認(rèn)同當(dāng)?shù)匚幕?，因地制宜?/p>

????在海外，東軟全部使用當(dāng)?shù)厝?。這在一些中國(guó)企業(yè)國(guó)際化過(guò)程中是少見的，那些企業(yè)不這樣做的原因，可能是出于不信任。劉積仁反問：“你以為你認(rèn)識(shí)和使用的人就一定比他們更可靠？根據(jù)是什么？只是因?yàn)槭煜ず筒皇煜?？?shí)際上，我們被熟人騙的情況比比皆是?！痹跉W洲市場(chǎng)，東軟聘請(qǐng)了 SAP 原亞太區(qū)總經(jīng)理西曼擔(dān)任東軟副總裁兼歐洲公司總裁。西曼是德國(guó)人，但對(duì)東軟的工作盡職盡責(zé)，熱情百倍。正因?yàn)橛辛怂?，公司在歐洲的業(yè)務(wù)開展很快，最近順利收購(gòu)了芬蘭一家手機(jī)軟件開發(fā)商。收購(gòu)后，東軟全部使用原來(lái)的團(tuán)隊(duì)，為自己所用。對(duì)于各個(gè)分支機(jī)構(gòu)，東軟在財(cái)務(wù)上的控制都是統(tǒng)一的。信任，不是說(shuō)沒有制度，這是兩回事。信任員工，也是建立在制度和管理上的。

????如果收購(gòu)芬蘭這家公司最終成功，東軟的領(lǐng)導(dǎo)力將得到提升?，F(xiàn)在，集團(tuán)從事手機(jī)軟件開發(fā)的有 1,000 多人，但缺少最頂級(jí)且在客戶旁邊的人員。芬蘭這家公司有 200 多人，又在諾基亞公司附近，對(duì)東軟的手機(jī)軟件開發(fā)來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是如虎添翼。劉積仁說(shuō)，“我們有優(yōu)秀前端研發(fā)團(tuán)隊(duì)，又有大規(guī)模的后端團(tuán)隊(duì)，成本優(yōu)勢(shì)加上技術(shù)優(yōu)勢(shì)，東軟的業(yè)務(wù)前景廣闊?！?/p>

????東軟的國(guó)際化過(guò)程是公司綜合素質(zhì)也是領(lǐng)導(dǎo)力提升的過(guò)程?，F(xiàn)在的市場(chǎng)，早已是你中有我，我中有你，即使現(xiàn)在東軟不走出國(guó)門，在中國(guó)也應(yīng)具備跟跨國(guó)公司直接競(jìng)爭(zhēng)的素質(zhì)和能力。

????領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)不同的生命周期有明確的階段目標(biāo)。評(píng)介某一階段領(lǐng)導(dǎo)力成功的標(biāo)準(zhǔn)，要看企業(yè)是否達(dá)到了某一階段的目標(biāo)，同時(shí)有能力設(shè)立下一階段目標(biāo)。在劉積仁看來(lái)，今后，東軟的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)還會(huì)隨企業(yè)發(fā)展而發(fā)展，只有公司持續(xù)不斷增長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)力才會(huì)越來(lái)越成熟。