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????問：據(jù) IDC 的報(bào)告，“微軟在華每賺 1 元，合作伙伴賺 16 元”。除了盈利之外，微軟會(huì)為年輕的軟件行業(yè)伙伴帶來哪些新的價(jià)值？

????答：對(duì)于一些小企業(yè)，我們主張它們之間通過各種方式兼并。我認(rèn)為中國(guó)和印度一樣，需要 4 到 5 家軟件業(yè)的航空母艦，而小企業(yè)家庭作坊式的模式會(huì)制約發(fā)展。所以，微軟一方面給它們項(xiàng)目，另一方面也在有意識(shí)地推動(dòng)它們的整合，擴(kuò)大其經(jīng)營(yíng)規(guī)模。

????五年前，我們?cè)趪?guó)內(nèi)的外包量很小，一年還不到 1,000 萬美元，而最近已經(jīng)達(dá)到 1.5 億美元。Windows 7 的開發(fā)過程中，文思、中軟等外包企業(yè)有不小的貢獻(xiàn)。直接外包業(yè)務(wù)是雙贏的結(jié)果，國(guó)內(nèi)軟件企業(yè)也可提升開發(fā)能力，并成長(zhǎng)壯大。

????問：在微軟（中國(guó)），你通過哪些手段來提升優(yōu)秀人才的管理水平。

????答：一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)需要有不同特長(zhǎng)的人，比如一支橄欖球隊(duì)不能都是四分衛(wèi)。但是整體上，我們還是缺少領(lǐng)軍人物。

????一家再大的企業(yè)，最后需要的也就是 50 個(gè)人，他們定義了這家企業(yè)的精神和文化。所以，任何時(shí)候我們都要清楚接下來微軟的這 50 個(gè)人在哪里。當(dāng)然，比爾·蓋茨可能會(huì)說我們需要找到 100 個(gè)這樣的人，而他們才是定義企業(yè)能力的靈魂人物。

????抱著這樣的愿望，我們推出一些短期項(xiàng)目，比如“絲綢之路”。通過這些項(xiàng)目，我們將本地團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者送到美國(guó)，讓他們?cè)诓煌漠a(chǎn)品部門學(xué)習(xí)，最后返回這里發(fā)揮能量。

????問：你的書中提到比爾·蓋茨曾是你在微軟的導(dǎo)師。他對(duì)你的影響是在哪些方面，是如何形成的？

????答：比爾·蓋茨有一種抽象并簡(jiǎn)化問題的能力。你和他講話的時(shí)候，會(huì)覺得事情竟然是如此簡(jiǎn)單而清晰。

????此外，比爾·蓋茨長(zhǎng)期以來在觀念上保持了高度的一致性。最根本、最基礎(chǔ)的邏輯始終如初。相比之下，與部分企業(yè)管理者溝通，則是很辛苦的，每次與他們談同一個(gè)問題，他們都有前后不一致的觀點(diǎn)。

????最后一點(diǎn)，比爾·蓋茨很謙虛，每天都在學(xué)習(xí)新知。

????問：本地團(tuán)隊(duì)與總部的溝通是包括谷歌在內(nèi)的很多優(yōu)秀跨國(guó)公司面臨的挑戰(zhàn)。從管理實(shí)踐看，微軟有哪些成功的經(jīng)驗(yàn)？

????答：過去的微軟也經(jīng)歷了不少的困難和波折，交了學(xué)費(fèi)。經(jīng)驗(yàn)之一是，在制定戰(zhàn)略的時(shí)候一定要獲得公司最高層的認(rèn)可。在微軟，比爾·蓋茨等人必須支持你。

????同時(shí)，還需要一個(gè)好的領(lǐng)軍人物，特別是初來中國(guó)的時(shí)候。此外，要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光。很多外企來到中國(guó)以后，算計(jì)著中國(guó)的 13 億人口，從每個(gè)人身上能賺多少錢。事實(shí)上，中國(guó)市場(chǎng)的確蘊(yùn)含巨大機(jī)會(huì)，但如果不懂中國(guó)人的行事之道，往往會(huì)碰得頭破血流。

????最后一點(diǎn)，就是處理好與政府的關(guān)系。有些外企逃避跟政府的溝通，而另一些卻什么都依賴政府，這是不行的。最終決定成敗的還是市場(chǎng)，還是你的核心業(yè)務(wù)，這兩方面要平衡兼顧。今天，陷入這個(gè)怪圈的外企并不少見。

????問：企業(yè)本地化的成功，與管理者休戚相關(guān)。微軟目前在中國(guó)的管理團(tuán)隊(duì)有什么共性？

????答：有趣的是我們的經(jīng)歷十分相似?；粮駚碓L問時(shí)，我先給他介紹我們當(dāng)時(shí)的院長(zhǎng)，因?yàn)樵谥苣彝瑫r(shí)也帶著我們整個(gè)的管理團(tuán)隊(duì)。他打量著我，問我每個(gè)人是什么樣的背景。

????我當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)，除了兩人，其他成員的背景都是一樣的：在中國(guó)出生，讀大學(xué)，然后在美國(guó)拿到博士，在美國(guó)工作很多年，最后回到故土。這樣的人對(duì)雙方的文化、教育體制、企業(yè)運(yùn)行和管理的方式都會(huì)有比較好的了解。

????問：多年前您曾經(jīng)指出，在中國(guó)占據(jù)市場(chǎng)份額不是問題，關(guān)鍵看收入。但是，搜索市場(chǎng)的情況不同。在中國(guó)，面對(duì)百度，作為后來者應(yīng)該如何提升 Bing 的市場(chǎng)份額，完成谷歌之所不能？

????答：談到搜索，最大難度在于我們是后來者。百度和谷歌已有很大的用戶群體，而用戶習(xí)慣很難改變。但是，技術(shù)仍然是我們的優(yōu)勢(shì)。Bing 的定位是決策引擎。搜索行業(yè)雖然發(fā)展很快，但仍處于起始階段，用戶查詢的結(jié)果很多，并不是答案。我們希望提供更好的解決方案。此外，我們希望采用更自然的方式，比如用圖像來搜索。

????此外，我們會(huì)擴(kuò)大搜索范圍，到達(dá)更實(shí)時(shí)的信息，比如，像 Twitter 和 Facebook 內(nèi)的信息都能挖掘出來。