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如何推動鋼鐵企業(yè)組織變革
 作者: 《財富》(中文版)     時間: 2010年04月16日    來源: 財富中文網(wǎng)
 位置: 雜志>>第一百六十二期         
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當次貸危機擠破世界經(jīng)濟繁榮的泡沫時,中國鋼鐵工業(yè)面臨著嚴峻的洗牌。
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????吸收借鑒寶鋼、韓國浦項、臺灣中鋼等企業(yè)的先進管理模式,將財務、人力資源、生產(chǎn)管理、采購、檢修、汽運、電氣自動化等職能集中管理,建立專業(yè)化的技術與產(chǎn)品研發(fā)中心。實行“大部制”,減少部門設置,原組織結構中的22個職能部門精簡為14個,生產(chǎn)廠、業(yè)務部門、輔業(yè)單位等二級單位由24個精簡為20個。強化了組織設計的戰(zhàn)略和市場導向,消除了機構臃腫,減少了部門職能重疊、交叉,避免了職能真空帶,設置了適當?shù)墓芾矸?,便于指揮、協(xié)調和控制。

????進行主輔分離,搞活輔業(yè),打破輔業(yè)吃主業(yè)“大鍋飯”的格局,分離企業(yè)辦社會的職能,通過產(chǎn)權結構優(yōu)化改善管理模式和管理機制,激發(fā)企業(yè)活力。與西南鋼鐵主業(yè)關聯(lián)度大的輔業(yè),需立足于現(xiàn)有存量資產(chǎn)的盤活;而與主業(yè)關聯(lián)度不大、具備一定基礎條件的輔業(yè),在部分參股或完全退出、職工入股的前提下引進外部投資者,進行產(chǎn)權制度改革;逐步退出規(guī)模小、質量差、能耗大、不符合國家產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展前景的輔業(yè)。

3. 權限體系設計

????按照“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的原則,明確規(guī)定了整個集團經(jīng)營管理流程中的所有重要決策權的歸屬。這種層層分權的方式,讓每個崗位的職責明晰化。下級不用隨時向上級匯報,在權力范圍內可自行決定。

????對與主業(yè)密切相關的全資子公司,集團采用偏操作導向的管控模式,進行集中管理。戰(zhàn)略、投資和高層人事任免等決策權責集中,日常經(jīng)營管理類決策權責下放。財務管理、信息、客戶管理、企業(yè)文化、標準規(guī)范、重大采購權責、內審稽查等權責集中,其他經(jīng)營管理權責下放。對控股公司,集團采用戰(zhàn)略導向的管控模式,主要通過完善法人治理結構,由董事會進行管理。其他非主業(yè)公司,逐步剝離,進行社會化改造。

4. 流程體系設計

????以波特的價值鏈為基礎,構建出西南鋼鐵的整體流程框架圖,優(yōu)先對鋼鐵主體業(yè)務體系的流程進行優(yōu)化,其次考慮支持管理流程。為明確流程重點,我們根據(jù)西南鋼鐵的業(yè)務特點,梳理出核心業(yè)務流程關系圖。

????在系統(tǒng)調研全公司500個流程的基礎上,對流程進行了層層分級和細分,最多細分至四級流程。同時,以戰(zhàn)略為出發(fā)點,從優(yōu)化潛力和價值貢獻度兩個方面確定了本次優(yōu)化設計的120個核心流程。根據(jù)西南鋼鐵管理模式和經(jīng)營模式的特點,參照標桿企業(yè)的成功經(jīng)驗,設計核心流程,提出解決方案。根據(jù)流程執(zhí)行效率的需要,對現(xiàn)有的組織結構進行優(yōu)化,減少跨部門的協(xié)調,降低決策點,提高控制點。這樣,從組織結構、管理模式、管理手段三方面構建起了適合企業(yè)變革的方法和路徑,各項工作得到有機的配合,為企業(yè)降低實施的風險和減少切換的難度提供了實質性的保障。

????為推動項目落地,強化管理基礎,確保核心業(yè)務流程規(guī)范有效地運行,我們對西南鋼鐵現(xiàn)有制度的規(guī)范性、實效性、與流程的匹配性、執(zhí)行效率等進行評價。依據(jù)公司組織結構和職能定位,兼顧公司的管理現(xiàn)狀和人員素質條件,對公司運營和管理制度進行系統(tǒng)梳理,修改完善現(xiàn)有制度179個,新增制度32個,建立西南鋼鐵規(guī)章制度匯編,規(guī)范了企業(yè)管理行為,包括高層決策機制與決策行為,使公司的各項管理制度實現(xiàn)科學化、規(guī)范化,簡潔而實用。




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