TCL 的國際化經(jīng)驗
????2004年，TCL進行了兩次大型的跨國收購，成為中國大型企業(yè)集團中最早進行國際化探索的公司。然而，這兩次并購并不順利，公司接下來一年的經(jīng)營目標沒有達成。因此，TCL被媒體描繪成中國企業(yè)國際化失敗的典型案例。六年時間轉眼就過去了。在最近《財富》雜志與翰威特咨詢公司的一次“全球最具領導力公司”的調查中，TCL卻出人意料地進入了亞太地區(qū)的前三甲。過去這六年，TCL究竟發(fā)生了哪些變化？在領導人培養(yǎng)上有什么獨到之處？又有哪些國際化經(jīng)驗值得中國企業(yè)借鑒？最近，TCL集團董事長兼CEO李東生與《財富》（中文版）分享了TCL國際化的成敗得失。 ????李東生認為，TCL的國際化戰(zhàn)略并沒有錯，符合經(jīng)濟全球化方向。并購之后沒有達到之前的目標，主要原因是TCL自身的管理團隊在面對單一中國業(yè)務快速擴展到全球業(yè)務時，沒有足夠的能力去駕馭這個快速的轉變。2006年，公司高層進行反復討論，并為此開了六次大會，最終確立公司短期工作任務是調整業(yè)務戰(zhàn)略，而中長期戰(zhàn)略則是著力于人力資源建設?！拔覀冊谌肆Y源方面的投入力度很大，比如開展了‘精鷹工程’這樣的人力資源系列培養(yǎng)工作，對高管也組織了多次拓展訓練，以此來達成共識?！崩顤|生說。 ????對于TCL，國際化既是挑戰(zhàn)也是機遇，因為國際化之后公司有了國際業(yè)務的平臺，團隊就能夠“在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭”。一開始，“衣食住行方面都不適應，幾年下來，這些就都不是問題了，和外國同事也能順利交流?！崩顤|生說道?！斑@種交流就是一種實戰(zhàn)機會，使我們不斷發(fā)展和提高?！?/p> ????李東生坦言，與國際上的標桿企業(yè)相比，TCL還有一定差距。比如，那些企業(yè)派到中國來的高管，之前都有很長的國際管理經(jīng)驗，可能在不同文化的國家都工作過，這一點TCL目前還做不到，而且中國企業(yè)在這方面的差距短時間內也很難彌補。當然，過去六年，TCL也獲得了不少國際化的經(jīng)驗。與國內同行相比，TCL走得快了一步。未來，TCL有機會在經(jīng)濟全球化的大趨勢中獲得更好的發(fā)展。 ????去年，TCL引入了了TCL通用領導力模型，希望通過這個系統(tǒng)對中高層領導進行能力開發(fā)。這是一項長期的系統(tǒng)性工作，能夠對每一位高管的優(yōu)劣勢進行評價，并且會反饋給本人。未來，“精鷹工程”還會繼續(xù)做下去，目前已經(jīng)做到第四期。這個項目主要針對的是中層管理者，大概有100多人。前三期是綜合管理類系統(tǒng)培養(yǎng)，第四期專注于制造序列中層干部人才培養(yǎng)，第五六期會重點關注財務和質量專業(yè)序列的人才培養(yǎng)。 ? 我如何工作 ????我一般早上8點半開始上班，晚上大概9點半回家。到家就不再工作了，會看看報刊，讀讀書，最近在讀《張居正大傳》。年紀大了，回家再處理事情容易失眠。 ????國際化之后，我會花更多時間考慮國外的業(yè)務。工作上，和人有關的工作廣義上來講占到30%以上，關注企業(yè)領導人的成長與水平變化，其實和關注企業(yè)的業(yè)績一樣重要。 ????直接向我報告的有20多人，其中非常直接的只有七八位，包括幾個大的產(chǎn)業(yè)的老總，再加人力資源主管、財務主管等。 ????我在2005、2006年平均每月出國一次?，F(xiàn)在少了，因為并購的兩個業(yè)務都有自己的CEO，由他們去管理，我來管他們。剛開始的時候，由于業(yè)務很新，我都不很了解，所以就親臨現(xiàn)場，也算是學習基本功。2006年下半年兼職了一段時間多媒體的CEO，所以到國外出差比較多。 ????在人力資源決策方面，公司在慢慢制度化。平時，人力資源部會對干部的情況做經(jīng)常性溝通，一方面給不同層級管理者提供學習培訓的機會，比如組織一些活動來提高他們的能力，增加他們的知識儲備。平時的績效考核，人力資源部門會參與，他們也掌握各級主管的情況。目前，有兩百多位主管是集團直接掌握的。如果是新業(yè)務或者是業(yè)務調整，我們首先在內部尋找合適人選。在這個過程中，會聽取相關主管的意見，若是高級別的主管，會由我本人提出意見，而特殊崗位則會通過外部招聘人選。比如，這次我們做液晶面板（今年1月，TCL與另一企業(yè)共同投資200多億元進入液晶面板領域），以前沒做過，現(xiàn)有的人員在技術上肯定有欠缺，所以會從外面引進人員來負責。 相關稿件
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