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1+1>2的前提是1+1<2
 作者: 《財(cái)富》(中文版)    時(shí)間: 2010年05月04日    來(lái)源: 財(cái)富中文網(wǎng)
 位置: 雜志>>第一百六十三期         
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發(fā)表評(píng)論        

泛太平洋對(duì)南北方15個(gè)省和直轄市的調(diào)查發(fā)現(xiàn),在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和財(cái)務(wù)效益方面,多數(shù)所謂“全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)”后的新通信運(yùn)營(yíng)商根本不能實(shí)現(xiàn)“1+1>2 ”的協(xié)同效應(yīng)。
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亟待解決的問(wèn)題

????在完成第三次重組后,中國(guó)電信行業(yè)邁入了3G時(shí)代并形成了“三足鼎立”之勢(shì)。然而,2009年三家運(yùn)營(yíng)商用接近1,500億元的總投資,僅換來(lái)了1,100萬(wàn)的3G用戶(hù),與業(yè)內(nèi)的普遍預(yù)測(cè)相差甚遠(yuǎn)。

????泛太平洋對(duì)南北方15個(gè)省和直轄市的調(diào)查發(fā)現(xiàn),在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和財(cái)務(wù)效益方面,多數(shù)所謂“全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)”后的新通信運(yùn)營(yíng)商根本不能實(shí)現(xiàn)“1+1>2 ”的協(xié)同效應(yīng)。本案例中的江北公司(案例名稱(chēng),非企業(yè)實(shí)名),于2008年底初步完成了移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)和固定網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的重組,并從一開(kāi)始就認(rèn)為兩家業(yè)務(wù)的合并會(huì)自然地拉動(dòng)整體增長(zhǎng),然而結(jié)果不盡人意。其2009年上半年收入及利潤(rùn)僅完成了計(jì)劃的75%和45%,移動(dòng)客戶(hù)增長(zhǎng)率僅為目標(biāo)值的1/4,固網(wǎng)寬帶新增用戶(hù)與目標(biāo)發(fā)展客戶(hù)有近10萬(wàn)戶(hù)的差距。同時(shí),公司領(lǐng)導(dǎo)班子大大低估了聯(lián)合重組是企業(yè)的一項(xiàng)重大變革,而變革的推動(dòng)離不開(kāi)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和積極正面的企業(yè)文化變革。更糟糕的是,公司組織結(jié)構(gòu)的理順和內(nèi)部資源的整合在頭一年幾乎沒(méi)有進(jìn)展。只是在本著“盡量減少矛盾”、“公平、互敬”的原則,對(duì)合并后重復(fù)的部門(mén)和崗位簡(jiǎn)單地用“三下五除二”的平均主義做法重新分權(quán)、分工作,實(shí)現(xiàn)了形式上的“責(zé)、權(quán)、利平衡”。故此,江北公司目前在組織架構(gòu)方面存在如下兩大棘手問(wèn)題:

????第一,聯(lián)合重組后,組織架構(gòu)過(guò)于龐大、冗雜。由于江北公司當(dāng)前的組織架構(gòu)僅僅是原有兩個(gè)重組公司組織架構(gòu)的簡(jiǎn)單“疊加”,故其部門(mén)設(shè)置龐雜、數(shù)量眾多,僅公司的二級(jí)部門(mén)數(shù)量就超過(guò)90個(gè),總部員工規(guī)模超過(guò)了2,800人。

????第二,組織效率低下,導(dǎo)致公司整體運(yùn)營(yíng)效率低下。由于部門(mén)繁多,各部門(mén)職能普遍存在缺失、交叉等。例如,隨著各類(lèi)業(yè)務(wù)的融合,江北公司當(dāng)前以客戶(hù)群劃分市場(chǎng)前端的組織架構(gòu),包括了市場(chǎng)部、個(gè)客部、家客部與集客部,使得同一產(chǎn)品可能在個(gè)客、家客和集客各單元線有不同的銷(xiāo)售政策和傭金政策,容易造成市場(chǎng)秩序混亂和內(nèi)部資源的無(wú)謂消耗。同時(shí),各部門(mén)之間權(quán)責(zé)不明,業(yè)務(wù)流程銜接難,導(dǎo)致決策效率較低等問(wèn)題層出不窮。甚至某個(gè)產(chǎn)品的定價(jià),也需要市場(chǎng)前端各部門(mén)及產(chǎn)品創(chuàng)新部、財(cái)務(wù)部等6~7個(gè)部門(mén)的會(huì)簽。而且,組織效能低下的問(wèn)題也成了與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的一塊短板。

泛太平洋的解決方法

????針對(duì)江北公司現(xiàn)存的問(wèn)題,泛太平洋建議根據(jù)企業(yè)需要,從網(wǎng)絡(luò)層、業(yè)務(wù)層入手,實(shí)現(xiàn)“1+1<2”的組織重組,認(rèn)為這樣才能從根本上改變現(xiàn)狀。為此,我們?yōu)榭蛻?hù)設(shè)計(jì)了個(gè)性化的組織架構(gòu)整合——“S-P-O”三步咨詢(xún)法(參見(jiàn)圖1)。

步驟一,“S”(Strategy Reinforcement),即戰(zhàn)略梳理。通過(guò)對(duì)江北公司重組后的全新戰(zhàn)略的解讀,以及對(duì)所在地域電信市場(chǎng)的分析預(yù)測(cè),明確公司未來(lái)3~5年內(nèi)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展方向(移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)年均20%左右的增長(zhǎng))和發(fā)展目標(biāo)(本地固網(wǎng)市場(chǎng)份額達(dá)到75%,移動(dòng)市場(chǎng)份額實(shí)現(xiàn)50%),找出與聯(lián)合重組后新戰(zhàn)略匹配的組織資源和組織能力要求,確定組織架構(gòu)整合的重點(diǎn)、難點(diǎn)和指導(dǎo)思想。

????同時(shí),通過(guò)調(diào)研分析公司現(xiàn)有組織架構(gòu)下50多個(gè)部門(mén)的職能,了解其主要權(quán)限和責(zé)任,并且總結(jié)、歸納出各部門(mén)權(quán)責(zé)的缺失、交叉、重疊現(xiàn)狀,為接下來(lái)的組織架構(gòu)調(diào)整提供現(xiàn)狀支撐。




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最佳評(píng)論

@關(guān)子臨: 自信也許會(huì)壓倒聰明,演技的好壞也許會(huì)壓倒腦力的強(qiáng)弱,好領(lǐng)導(dǎo)就是循循善誘的人,不獨(dú)裁,而有見(jiàn)地,能讓人心悅誠(chéng)服。    參加討論>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美國(guó)學(xué)者勞倫斯彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個(gè)結(jié)論:在各種組織中,由于習(xí)慣于對(duì)在某個(gè)等級(jí)上稱(chēng)職的人員進(jìn)行晉升提拔,因而雇員總是趨向于晉升到其不稱(chēng)職的地位。    參加討論>>
@Bruce的森林:正念,應(yīng)該可以解釋為專(zhuān)注當(dāng)下的事情,而不去想過(guò)去這件事是怎么做的,這件事將來(lái)會(huì)怎樣。一方面,這種理念可以幫助員工排除雜念,把注意力集中在工作本身,減少壓力,提高創(chuàng)造力。另一方面,這不失為提高員工工作效率的好方法??赡芎笳呤歉鞔驜OSS們更看重的吧。    參加討論>>


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