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亟待解決的問(wèn)題

????在完成第三次重組后，中國(guó)電信行業(yè)邁入了3G時(shí)代并形成了“三足鼎立”之勢(shì)。然而，2009年三家運(yùn)營(yíng)商用接近1,500億元的總投資，僅換來(lái)了1,100萬(wàn)的3G用戶(hù)，與業(yè)內(nèi)的普遍預(yù)測(cè)相差甚遠(yuǎn)。

????泛太平洋對(duì)南北方15個(gè)省和直轄市的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和財(cái)務(wù)效益方面，多數(shù)所謂“全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)”后的新通信運(yùn)營(yíng)商根本不能實(shí)現(xiàn)“1+1>2 ”的協(xié)同效應(yīng)。本案例中的江北公司（案例名稱(chēng)，非企業(yè)實(shí)名），于2008年底初步完成了移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)和固定網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的重組，并從一開(kāi)始就認(rèn)為兩家業(yè)務(wù)的合并會(huì)自然地拉動(dòng)整體增長(zhǎng)，然而結(jié)果不盡人意。其2009年上半年收入及利潤(rùn)僅完成了計(jì)劃的75%和45%，移動(dòng)客戶(hù)增長(zhǎng)率僅為目標(biāo)值的1/4，固網(wǎng)寬帶新增用戶(hù)與目標(biāo)發(fā)展客戶(hù)有近10萬(wàn)戶(hù)的差距。同時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)班子大大低估了聯(lián)合重組是企業(yè)的一項(xiàng)重大變革，而變革的推動(dòng)離不開(kāi)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和積極正面的企業(yè)文化變革。更糟糕的是，公司組織結(jié)構(gòu)的理順和內(nèi)部資源的整合在頭一年幾乎沒(méi)有進(jìn)展。只是在本著“盡量減少矛盾”、“公平、互敬”的原則，對(duì)合并后重復(fù)的部門(mén)和崗位簡(jiǎn)單地用“三下五除二”的平均主義做法重新分權(quán)、分工作，實(shí)現(xiàn)了形式上的“責(zé)、權(quán)、利平衡”。故此，江北公司目前在組織架構(gòu)方面存在如下兩大棘手問(wèn)題：

????第一，聯(lián)合重組后，組織架構(gòu)過(guò)于龐大、冗雜。由于江北公司當(dāng)前的組織架構(gòu)僅僅是原有兩個(gè)重組公司組織架構(gòu)的簡(jiǎn)單“疊加”，故其部門(mén)設(shè)置龐雜、數(shù)量眾多，僅公司的二級(jí)部門(mén)數(shù)量就超過(guò)90個(gè)，總部員工規(guī)模超過(guò)了2,800人。

????第二，組織效率低下，導(dǎo)致公司整體運(yùn)營(yíng)效率低下。由于部門(mén)繁多，各部門(mén)職能普遍存在缺失、交叉等。例如，隨著各類(lèi)業(yè)務(wù)的融合，江北公司當(dāng)前以客戶(hù)群劃分市場(chǎng)前端的組織架構(gòu)，包括了市場(chǎng)部、個(gè)客部、家客部與集客部，使得同一產(chǎn)品可能在個(gè)客、家客和集客各單元線有不同的銷(xiāo)售政策和傭金政策，容易造成市場(chǎng)秩序混亂和內(nèi)部資源的無(wú)謂消耗。同時(shí)，各部門(mén)之間權(quán)責(zé)不明，業(yè)務(wù)流程銜接難，導(dǎo)致決策效率較低等問(wèn)題層出不窮。甚至某個(gè)產(chǎn)品的定價(jià)，也需要市場(chǎng)前端各部門(mén)及產(chǎn)品創(chuàng)新部、財(cái)務(wù)部等6~7個(gè)部門(mén)的會(huì)簽。而且，組織效能低下的問(wèn)題也成了與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的一塊短板。

泛太平洋的解決方法

????針對(duì)江北公司現(xiàn)存的問(wèn)題，泛太平洋建議根據(jù)企業(yè)需要，從網(wǎng)絡(luò)層、業(yè)務(wù)層入手，實(shí)現(xiàn)“1+1<2”的組織重組，認(rèn)為這樣才能從根本上改變現(xiàn)狀。為此，我們?yōu)榭蛻?hù)設(shè)計(jì)了個(gè)性化的組織架構(gòu)整合——“S-P-O”三步咨詢(xún)法（參見(jiàn)圖1）。

步驟一，“S”（Strategy Reinforcement）,即戰(zhàn)略梳理。通過(guò)對(duì)江北公司重組后的全新戰(zhàn)略的解讀，以及對(duì)所在地域電信市場(chǎng)的分析預(yù)測(cè)，明確公司未來(lái)3~5年內(nèi)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展方向（移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)年均20%左右的增長(zhǎng)）和發(fā)展目標(biāo)(本地固網(wǎng)市場(chǎng)份額達(dá)到75%，移動(dòng)市場(chǎng)份額實(shí)現(xiàn)50%)，找出與聯(lián)合重組后新戰(zhàn)略匹配的組織資源和組織能力要求，確定組織架構(gòu)整合的重點(diǎn)、難點(diǎn)和指導(dǎo)思想。

????同時(shí)，通過(guò)調(diào)研分析公司現(xiàn)有組織架構(gòu)下50多個(gè)部門(mén)的職能，了解其主要權(quán)限和責(zé)任，并且總結(jié)、歸納出各部門(mén)權(quán)責(zé)的缺失、交叉、重疊現(xiàn)狀，為接下來(lái)的組織架構(gòu)調(diào)整提供現(xiàn)狀支撐。