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步驟三，“O”（Organizational Alignment），即組織協(xié)同。根據(jù)對(duì)主要業(yè)務(wù)流程的梳理和整合的結(jié)果，使重新整合后的部門(mén)能夠?qū)崿F(xiàn)協(xié)同。例如，重組后，江北公司固網(wǎng)和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)及運(yùn)維分屬于四個(gè)部門(mén)，即固網(wǎng)建設(shè)部、固網(wǎng)運(yùn)維部、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部及移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維部。由于實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的初步融合，客戶(hù)端出現(xiàn)問(wèn)題后，情形不再是互相推委，來(lái)回扯皮，難以實(shí)現(xiàn)協(xié)同。

????我們認(rèn)為，首先，無(wú)論是固網(wǎng)還是移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)，其建設(shè)和維護(hù)的職能均不能分離；其次，要明晰網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及運(yùn)營(yíng)維護(hù)的具體工作任務(wù)，按專(zhuān)業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。故此，我們建議公司設(shè)立網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及運(yùn)維部，內(nèi)部按照傳輸、程控及移動(dòng)等分設(shè)子部門(mén)，每個(gè)子部門(mén)在管建設(shè)的同時(shí)也管維護(hù)。與此類(lèi)似，原來(lái)的個(gè)人業(yè)務(wù)部和家庭業(yè)務(wù)部也合并為銷(xiāo)售部，成立一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)。這樣一來(lái)，一個(gè)部門(mén)就無(wú)法推諉責(zé)任，徹底明晰了各個(gè)部門(mén)的“權(quán)、責(zé)、利”關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了組織架構(gòu) “精簡(jiǎn)、高效的1+1<2”。

實(shí)施結(jié)果

????在江北公司和泛太平洋的共同努力下，通過(guò)雙方對(duì)全新組織架構(gòu)下公司三個(gè)月的運(yùn)營(yíng)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)該整合方案的實(shí)施已初步取得良好的效果，順利解決了客戶(hù)在組織架構(gòu)上原來(lái)面臨的兩大問(wèn)題，并且?guī)椭蛻?hù)初步實(shí)現(xiàn)了“1+1>2”。

????首先，江北公司解決了聯(lián)合重組后“組織機(jī)構(gòu)龐大、冗雜”的問(wèn)題，二級(jí)部門(mén)由原來(lái)的90多個(gè)減少到55個(gè)。其次，各個(gè)部門(mén)之間的“權(quán)責(zé)”得以明晰，部門(mén)職能缺失、交叉和重疊的狀況得以改善，多個(gè)部門(mén)推諉工作的現(xiàn)象基本解決，集團(tuán)公司各項(xiàng)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的本地化推廣速度與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本持平（5~7天）。最后，通過(guò)三個(gè)月的組織架構(gòu)整合，江北公司第四季度的收入及利潤(rùn)超過(guò)了計(jì)劃的15%和10%，移動(dòng)客戶(hù)增長(zhǎng)率也基本與計(jì)劃持平（達(dá)到了10%），固網(wǎng)寬帶新增用戶(hù)與目標(biāo)發(fā)展客戶(hù)的差距不到一萬(wàn)戶(hù)，相對(duì)前三個(gè)季度，經(jīng)營(yíng)狀況有了明顯改善。

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