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????他認(rèn)為，最典型、敗得最慘的負(fù)面案例，就出自于那家制造企業(yè)。據(jù)他回憶，當(dāng)時(shí)該公司的確聘請(qǐng)過(guò)國(guó)際咨詢公司，將要談及文化和人力資源方面的咨詢內(nèi)容，而且請(qǐng)到的咨詢師也做了方案。但是遺憾的是，和該公司董事長(zhǎng)約了三五次，都沒(méi)有能夠見(jiàn)面。而在并不了解外界相關(guān)情況之下，公司就貿(mào)然開始談判。該公司的人事負(fù)責(zé)人也是在幾個(gè)月后，聽(tīng)回來(lái)的人間接講述的故事，才得到只言片語(yǔ)的信息。這與聯(lián)想這樣的企業(yè)前瞻性地做文化融合，是完全不一樣的結(jié)果。

????據(jù)張偉俊回憶，當(dāng)時(shí)美國(guó)過(guò)來(lái)的一位重要的黑人副總裁，多次表達(dá)了對(duì)柳傳志的欽佩之情。他在不同的企業(yè)里擔(dān)任過(guò)重要崗位，但沒(méi)有碰到有哪個(gè)企業(yè)一把手能夠?qū)ξ幕ぷ鬟@么重視。他和柳傳志天南地北討論了很久，最后定下新聯(lián)想需要的文化，而且是兩方都認(rèn)可的文化。

????近幾年中國(guó)也有分析認(rèn)為，聯(lián)想一直妥協(xié)、再妥協(xié)，最后變得既不像美國(guó)公司，又不像中國(guó)公司，但是張偉俊則認(rèn)為，這是柳傳志的智慧所在，因?yàn)槿ゲ①?gòu)這樣一家公司，考慮技術(shù)和產(chǎn)品市場(chǎng)是沒(méi)錯(cuò)的，但最難、也最可貴的就是去面對(duì)文化上的差異。

????據(jù)最近報(bào)道，吉利的李書福并購(gòu)沃爾沃后，對(duì)于被收購(gòu)方并不準(zhǔn)備采取大的動(dòng)作。這除了管理方面的考慮，有評(píng)論認(rèn)為李書福是吸取了中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)的教訓(xùn)，也就是文化上融合要非常的慎重，西方社會(huì)也有很深厚的文化底蘊(yùn)，不可輕舉妄動(dòng)。

????對(duì)此，安拓咨詢公司的江波認(rèn)為，吉利可以在初期盡量保持原有組織架構(gòu)，對(duì)于一些冗余的部門，要制定清晰透明的評(píng)判去留原則，保持公平公正。江波曾經(jīng)從事人力資源中高端招聘工作10余年，擔(dān)任過(guò)某高端汽車品牌經(jīng)銷商集團(tuán)人力資源經(jīng)理。她認(rèn)為，吉利可以增加一些輪崗機(jī)會(huì)，讓沃爾沃的核心員工到吉利的總部或工廠任職，增進(jìn)了解，加快不同企業(yè)文化的融合。此外，在物質(zhì)回報(bào)方面，可以對(duì)核心員工給予較好的期權(quán)、福利等，設(shè)定合理的激勵(lì)機(jī)制。

????在博鰲論壇的討論中，沃爾沃集團(tuán)高級(jí)副總裁潘偉博談到，任何企業(yè)都不用幻想到別的國(guó)家操控當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，而必須有本地化管理者來(lái)支持企業(yè)。即便是在瑞典，沃爾沃收購(gòu)本國(guó)企業(yè)也不是那么容易，盡管都是瑞典的文化，但并購(gòu)起來(lái)也不比海外的并購(gòu)輕松多少。

????張偉俊則給出了一個(gè)人力調(diào)整不當(dāng)?shù)呢?fù)面案例：中國(guó)沒(méi)有相關(guān)勞動(dòng)法的時(shí)候，有些企業(yè)賠員工一個(gè)月的工資，就可以讓其走人。而某企業(yè)海外收購(gòu)以后，由于沒(méi)有考慮到請(qǐng)人離開的代價(jià)，最后每請(qǐng)辭一人需要賠償上百萬(wàn)，這些意外的因素讓該企業(yè)付出了巨大代價(jià)。

????在后危機(jī)時(shí)代，中西方企業(yè)在收購(gòu)之外考慮得最多的是自身管理和戰(zhàn)略的調(diào)整。部分企業(yè)管理者對(duì)此持樂(lè)觀態(tài)度。微軟資深副總裁、亞太研發(fā)集團(tuán)主席張亞勤在本次博鰲論壇上表示，這次金融危機(jī)時(shí)間很短，對(duì)中國(guó)基本上沒(méi)有太大的影響。巴菲特有句名言：在浪潮退掉之后，可以看到哪些人在裸泳。張亞勤則認(rèn)為，在中國(guó)，海潮退掉了，還沒(méi)有看到誰(shuí)在裸泳。他表示，微軟并沒(méi)有削減研發(fā)經(jīng)費(fèi)，而是準(zhǔn)備把更多研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)放到中國(guó)和印度。

????對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，后危機(jī)時(shí)代的一個(gè)焦點(diǎn)話題是轉(zhuǎn)型。張偉俊認(rèn)為，就企業(yè)而言，中國(guó)企業(yè)不能再走原來(lái)的老路：靠廉價(jià)勞動(dòng)力，利用人口紅利壓榨勞動(dòng)力，同時(shí)剝削自然資源，剝削地球。他認(rèn)為，轉(zhuǎn)型不靠廉價(jià)，要靠創(chuàng)新。

????對(duì)此，歐特克公司亞太區(qū)總裁魏柏德（Patrick Williams）曾經(jīng)提到，無(wú)論是英、德這樣的工業(yè)大國(guó)，還是韓、日這樣的新興勢(shì)力，都有圍繞設(shè)計(jì)的核心戰(zhàn)略作為支撐。中國(guó)也需要從“中國(guó)制造”過(guò)渡到“中國(guó)設(shè)計(jì)”。歐特克是全球著名的設(shè)計(jì)公司，為包括《阿凡達(dá)》在內(nèi)的眾多奧斯卡獲獎(jiǎng)電影提供特效軟件支持。

????在接受本刊采訪時(shí)，魏柏德指出，亞洲雖然通過(guò)低成本制造找到了出路，“但是金融危機(jī)過(guò)后，制造業(yè)卻不會(huì)恢復(fù)到危機(jī)之前的水平”。現(xiàn)在全球多了許多低成本制造的選擇對(duì)象，比如越南、泰國(guó)，乃至整個(gè)東南亞，甚至東歐國(guó)家。而面對(duì)制造業(yè)市場(chǎng)份額的流失，很多國(guó)家和地區(qū)把精力更多地放在了設(shè)計(jì)上。這就是一種面對(duì)制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)策。

????而在張偉俊看來(lái)，出路一切盡在領(lǐng)導(dǎo)力，我們需要領(lǐng)導(dǎo)，把整個(gè)企業(yè)甚至整個(gè)國(guó)家“帶出去”，“帶領(lǐng)眾人去他們從未去過(guò)的地方”。這也許才是“綠色復(fù)蘇”過(guò)程中我們翹首以盼的，是中國(guó)從企業(yè)到個(gè)人此刻的所思所想。