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????終于，一個(gè)半小時(shí)以后，一直保持沉默的陸總突然對Jim發(fā)了話：“你是該改改你的壞脾氣了?！笨吹絁im憋紅了臉，“窮兇極惡”地開始和陸總針鋒相對，我輕吐了一口氣。

????爭論了三個(gè)多小時(shí)后，大家對Jim的評價(jià)趨于一致，盡管他本人表示最多接受30%。

????午飯后，我當(dāng)眾撕掉了大家寫的關(guān)于Jim的紙條，然后若有所思地告訴大家我的想法有所改變：“也許，團(tuán)隊(duì)目前狀況的主要責(zé)任不在Jim，而是在雷副總身上?！蔽易尨蠹野凑涨袄帜涿信e了雷副總的條條“罪狀”。同樣，我還沒把那些紙條讀完一半，雷也忍不住開始為自己辯解。我故意不理會他，繼續(xù)極盡所能去夸大他的過失和不足。這時(shí)，平時(shí)與雷積怨最深的Jim竟然出來幫他說話：“老雷其實(shí)不是那樣的人，老張你可能誤解他了……”

????從用匿名的紙條開始相互抱怨、指責(zé)，到直接地相互批評和自我批評，再逐漸地過渡到耐心解釋、澄清誤解，兩天的時(shí)間似乎過得挺快。在一個(gè)封閉的物理環(huán)境中，高管們開始敞開心扉，坦率交流……三天后的全公司管理人員會議上，大家欣喜地發(fā)現(xiàn)，高管們的精神面貌和相互關(guān)系有了顯著改觀，Jim居然能和雷副總當(dāng)眾開玩笑了。當(dāng)然，關(guān)鍵是，陸總在經(jīng)歷了那次“重生”之后，不再那么懼怕沖突，也不再那么熱衷于“冷處理”了。他開始嘗試“引爆”沖突，并多次獲得理想效果，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的氛圍和效能也隨之不斷改善。

????我們中國人似乎傾向于對熱沖突進(jìn)行冷處理，而中國的管理人員往往把“冷處理”變成了“不處理”，最后不但自己的心理不健康，團(tuán)隊(duì)氛圍，乃至公司的文化也受到負(fù)面影響。 我在教練過程中，會建議總裁或CEO們少一些華麗的“圓融”，多一些顯眼的棱角。在今天“快魚吃慢魚”的商業(yè)環(huán)境中，我們恐怕已經(jīng)沒有足夠的時(shí)間來“冷處理”，若想高效率地解決沖突，最好的辦法，可能就是像西方人士那樣，“put everything on the table”，即及時(shí)、堅(jiān)決地把“冷沖突”加溫為“熱沖突”，勇敢地面對它，藝術(shù)地處理它。

????沖突管理，既是對領(lǐng)導(dǎo)魄力的考驗(yàn)，更是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的展現(xiàn)。一方面，沖突被引爆后，結(jié)果具有不確定性，總裁需要具備承擔(dān)后果的決心和勇氣；另一方面，只有運(yùn)用高超的調(diào)解技能和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，才能將沖突轉(zhuǎn)化為“資產(chǎn)”而不是“負(fù)債”，而這與總裁的“情商”又有著莫大的關(guān)聯(lián)。建議公司總裁在決定“上陣”之前，先嘗試回答下列問題：

????1. 他們之間的沖突，我若不出面干預(yù)，有沒有自行消失的可能？

????2. 他們之間的沖突若得不到解決，對公司的危害有多大？ 我是否具有長期承受的奢侈？

????3. 我若出面引爆沖突、激化矛盾，是有可能“砸鍋”的。我是否已經(jīng)為“后事”做好了準(zhǔn)備？

????4. 沖突產(chǎn)生的原因， 主要是基于公司的流程、架構(gòu)，還是出于團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的利益，還是與沖突各方的個(gè)性脾氣有關(guān)？有哪些歷史因素在其中起作用？

????5. 我善于處理內(nèi)部沖突、調(diào)節(jié)人際矛盾嗎？我需要在這方面尋求外來援助嗎？

????6. 我有系統(tǒng)思路嗎？有“挑動”、“刺激”、“煽情”、“催淚”等怪招、奇招嗎？有兩三個(gè)備用方案嗎？