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????文化審計報告顯示，華中汽車的文化寬容程度較高，能夠接受新思想的促進(jìn)和融合，并且在長期的發(fā)展中積累了比較優(yōu)秀、凝聚力強(qiáng)的企業(yè)文化，而西南汽車反應(yīng)靈活、決策迅速的文化特點(diǎn)正是華中汽車所缺乏的?；谖幕瘜徲嫿Y(jié)果，泛太平洋提出了“分離式—滲透式”兩階段的文化整合模式。

????分離整合階段：在并購交易完成初期，為緩解集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力爭奪和激烈的文化沖突，必須承認(rèn)和照顧到雙方的利益，保持其各具特色的企業(yè)文化。

????并購后的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定了兩家企業(yè)不同的車型、市場分工，生產(chǎn)和經(jīng)營活動全部自行組織、自主開展，各利益相關(guān)體之間的責(zé)任關(guān)系比較明確。因此，我們建議采用分離式的文化整合模式，保持各子公司企業(yè)文化的獨(dú)立性。

????這種分離式文化整合模式，保持了子公司內(nèi)部的穩(wěn)定，暫時避免了內(nèi)部文化的激烈沖突，理順了治理結(jié)構(gòu)，完成了戰(zhàn)略布局。但分離式還不能真正發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，需要進(jìn)一步深入的文化整合。

????滲透整合階段：在并購?fù)瓿珊笠荒曜笥业臅r間，采購整合、生產(chǎn)整合、市場整合、財務(wù)整合、人力資源整合等工作都逐漸開展起來的時候，文化整合的目標(biāo)是加強(qiáng)雙方公司企業(yè)文化的溝通和融合，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

????在集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)基本穩(wěn)定、管理基本理順后，若仍采用分離式，雙方企業(yè)繼續(xù)各自為政，協(xié)同效應(yīng)將難以實(shí)現(xiàn)。為實(shí)現(xiàn)并購時所預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，我們建議在一段時間的分離整合之后，轉(zhuǎn)向以滲透式為主的文化整合模式。

（3）企業(yè)文化落地建設(shè)

????在文化滲透整合階段，為達(dá)到文化融合的目的，泛太平洋為華中汽車設(shè)計了文化滲透整合階段的落地方案。首先從多個角度提煉新企業(yè)的核心價值觀，豐富完善精神理念，然后再進(jìn)行制度、行為文化的重塑，希望通過一系列措施，使新的企業(yè)文化逐漸深入人心，成為員工的潛意識。

核心價值觀提煉

????泛太平洋協(xié)同文化整合小組通過與華中汽車和西南汽車雙方的不斷溝通，發(fā)放大量問卷，進(jìn)行了多輪訪談和座談會，最終從行業(yè)、客戶、員工、領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)歷史和企業(yè)現(xiàn)狀六個維度出發(fā)，結(jié)合華中汽車和西南汽車原有的企業(yè)文化，提煉出了體現(xiàn)企業(yè)的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向的價值觀。

精神文化建設(shè)

????明確集團(tuán)核心價值觀后，泛太平洋從企業(yè)利益相關(guān)者的角度出發(fā)，針對文化理念體系進(jìn)行多番討論，實(shí)施從管理層到基層員工的調(diào)查，構(gòu)建起了企業(yè)文化理念體系，包括基本理念、經(jīng)營理念、管理理念、公共關(guān)系理念等，編寫了企業(yè)文化手冊，為企業(yè)文化宣傳貫徹和實(shí)施打下了基礎(chǔ)。

制度文化建設(shè)

????通過對雙方企業(yè)管理制度的梳理，對缺乏系統(tǒng)性、針對性、可行性及不符合人性化要求的制度進(jìn)行更改，按照文化理念的要求，堅持簡單易行的原則。通過對制度的集中修改，企業(yè)形成了由23個制度構(gòu)成的、與企業(yè)文化理念相一致的企業(yè)制度體系，使各項理念在工作中得到具體貫徹落實(shí)。

行為文化引導(dǎo)

????系統(tǒng)、持續(xù)地宣傳新企業(yè)文化，推動這種文化逐步滲透到各個部門，加快了雙方優(yōu)秀文化的交叉融合，創(chuàng)造出新的文化要素，為形成優(yōu)秀的集團(tuán)企業(yè)文化奠定了基礎(chǔ)。