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法則3： 了解應(yīng)該達(dá)成哪些交易

????要提出并回答測(cè)試投資主題的幾個(gè)關(guān)鍵問題。

????發(fā)現(xiàn)多個(gè)潛在收購目標(biāo)并最終鎖定一到兩家公司，需要遵循一定的準(zhǔn)則。有些企業(yè)在目標(biāo)公司待價(jià)而沽?xí)r便匆忙出手。相比之下，經(jīng)驗(yàn)老到的交易行家則清楚自己的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)，不斷思考應(yīng)該尋求的交易類型。他們的并購團(tuán)隊(duì)制定了重要的并購目標(biāo)清單，確定針對(duì)各家目標(biāo)公司不同的投資主題，并維護(hù)與每家公司的關(guān)系。這一方法有助于公司迅速達(dá)成并購交易。由于清楚地知道自己意欲通過并購實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，這些公司往往愿意支付較高的價(jià)格或者能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地出手。中國三家大型商業(yè)銀行——中國工商銀行、中國銀行和中國建設(shè)銀行都制定了潛在收購目標(biāo)清單。這些目標(biāo)都與政府針對(duì)東南亞、非洲和澳大利亞等地的戰(zhàn)略重點(diǎn)相掛鉤。在這些地區(qū)，中國公司的貿(mào)易活動(dòng)與日俱增，甚至已開始進(jìn)行諸如獲取自然資源等資產(chǎn)收購。

????但在交易交割前，成功的收購方會(huì)不遺余力地開展盡職調(diào)查。在跨境交易中，嚴(yán)格的盡職調(diào)查能幫助企業(yè)在進(jìn)行收購或投入更多精力前及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，因而顯得尤為重要。盡職調(diào)查應(yīng)從監(jiān)管或政治問題等潛在阻礙入手。為形成內(nèi)行的觀點(diǎn)，公司可利用現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)或客戶資源，調(diào)派先遣團(tuán)隊(duì)對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行“從頭到腳”的徹底審查。

法則4： 了解需首先整合的領(lǐng)域

????要確定整合領(lǐng)域的優(yōu)先級(jí)，迅速把握關(guān)鍵價(jià)值來源。

????我們的調(diào)查表明，跨境并購的成功概率與境內(nèi)交易相當(dāng)，但整合工作往往更加復(fù)雜。企業(yè)面臨著諸多挑戰(zhàn)，如要根據(jù)各地區(qū)的實(shí)際情況度身定制整合主題，快速解決實(shí)際和感知到的文化差異，兼顧地域上分散的運(yùn)營設(shè)施和利益相關(guān)方，以及應(yīng)對(duì)可能令整合工作偏離正軌的復(fù)雜的法律和監(jiān)管要求。

????為了提高成功概率，收購方必須：

·明確最重要的協(xié)同效應(yīng)來源并確定其優(yōu)先級(jí)；

·確保整合流程不會(huì)過于復(fù)雜；

·迅速?zèng)Q策，以避免延誤關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的完成進(jìn)度；

·在整合過程中展現(xiàn)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力。

????了解交易的目的是擴(kuò)大“業(yè)務(wù)范圍”還是提升“業(yè)務(wù)規(guī)模”，這一點(diǎn)至關(guān)重要。中國服裝品牌雅戈?duì)柤瘓F(tuán)收購美國Kellwood公司的Smart Shirts業(yè)務(wù)，主要目的就是提升核心業(yè)務(wù)的規(guī)模，而非擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍并進(jìn)入相鄰業(yè)務(wù)領(lǐng)域。與業(yè)務(wù)范圍與業(yè)務(wù)規(guī)模相關(guān)的兩種交易所要求的整合方法不同，前者的目標(biāo)是獲取被收購公司的一些能力并整合最關(guān)鍵的領(lǐng)域，而后者則是將兩家業(yè)務(wù)相似的公司疊加在一起，實(shí)現(xiàn)最大效率。

????此外，在涉及人員問題時(shí)，許多公司浪費(fèi)了過多時(shí)間來等待組織和領(lǐng)導(dǎo)層作出決策。整合工作耗費(fèi)了公司員工過多的精力，或者歷時(shí)冗長，常常分散管理人員對(duì)核心業(yè)務(wù)的關(guān)注度，拖累經(jīng)營業(yè)績。我們的經(jīng)驗(yàn)法則是，組織內(nèi)部至少90%的精力應(yīng)停留在基本業(yè)務(wù)上。企業(yè)要為員工設(shè)定清晰的目標(biāo)并給予激勵(lì)，保證業(yè)務(wù)的順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。

法則5： 了解在交易偏離目標(biāo)時(shí)該如何行動(dòng)

????要建立預(yù)警機(jī)制，迅速采取行動(dòng)。

????要防患于未然。沒有一筆交易的開展能與原定計(jì)劃保持一致。并購高手會(huì)預(yù)計(jì)到可能的挫折。他們建立預(yù)警機(jī)制來發(fā)現(xiàn)問題，并在問題出現(xiàn)時(shí)盡快解決。這些公司能把不可避免的小狀況和那些預(yù)示著嚴(yán)重問題的障礙區(qū)分開來。此時(shí)，客觀的制度將發(fā)揮重要的作用：收購方必須坦然面對(duì)，承認(rèn)錯(cuò)誤，采取決定性的舉措，將交易引回正軌。否則，失敗將無可避免。

????總之，為了提高海外擴(kuò)張的成功率，應(yīng)遵循以上五大法則，即：判斷最佳的增長方式，明確收購的原因，識(shí)別最合適的交易，確定整合的領(lǐng)域，以及在交易過程中及時(shí)采取應(yīng)對(duì)的措施。隨著中國公司紛紛開始尋求海外增長機(jī)會(huì)，這五大法則將為越來越多的公司提供指引。

????梁靄中是貝恩公司合伙人、大中華區(qū)兼并收購業(yè)務(wù)主管。朱永磊是貝恩公司合伙人、大中華區(qū)兼并收購業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)成員之一。二人均常駐貝恩公司上海辦事處。