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????《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》信息部最近發(fā)布的報(bào)告顯示：中國公司對(duì)海外并購準(zhǔn)備不充分。研究調(diào)查顯示，82%的中國高管認(rèn)為，對(duì)于中國企業(yè)而言，缺乏境外投資管理經(jīng)驗(yàn)是中國公司海外收購面臨的最大挑戰(zhàn)；僅39%的受訪者表示自己具備了整合并購企業(yè)的專業(yè)知識(shí)；還有39%的受訪者表示已經(jīng)在既定的地理市場(chǎng)中選定了感興趣的并購目標(biāo)公司。

????它山之石，可以攻玉。美國艾默生電氣公司從1973年開始進(jìn)行了200多項(xiàng)收購。對(duì)于收購后擁有5年以上的公司，艾默生取得了大約15%的內(nèi)部平均回報(bào)率，超過80%的投資都取得了超過資本成本的收益率。這么高的收購成功率極為少見，艾默生是如何做到的？這家公司建立了一套收購程序。特別與眾不同的是，每一項(xiàng)交易都必須指派發(fā)起人。這個(gè)發(fā)起人是對(duì)此項(xiàng)收購交易有歸屬感，并愿意為交易承擔(dān)責(zé)任的高級(jí)管理人員，可能是子公司總裁，也可能是業(yè)務(wù)平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)人。發(fā)起人必須愿意簽名承諾，實(shí)現(xiàn)支持公司所愿意付出的收購價(jià)格的業(yè)務(wù)計(jì)劃。發(fā)起人是收購項(xiàng)目在公司內(nèi)部的代言人，負(fù)責(zé)向CEO、董事會(huì)和艾默生公司管理團(tuán)隊(duì)的其他成員推廣該收購計(jì)劃。在并購整合過程中，發(fā)起人必須確保收購計(jì)劃的實(shí)施及預(yù)期協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。他還要指導(dǎo)和輔助新的管理層融入艾默生公司文化。在整個(gè)整合過程中，發(fā)起人是制定整合日程和監(jiān)督整合進(jìn)度的工作團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。

????研華的何春盛研究過許多企業(yè)的并購。他覺得，并購的時(shí)候，以小并大，機(jī)會(huì)不大，“蛇吞象”風(fēng)險(xiǎn)最大?！澳贻p”公司并購“年老”公司，機(jī)會(huì)也不大。因?yàn)椤澳昀稀惫居泻芏喟?，員工也很資深，會(huì)涉及很多問題，不容易操作?？蛋刂挥?0年時(shí)間成了當(dāng)時(shí)世界上最大的電腦公司，它并購了一家歷史超過30年的公司，并購不過兩年，自己出了問題，又被規(guī)模比它還要大的惠普公司收購。后者的并購還算成功。另外，東方新興企業(yè)并購西方成熟企業(yè)，機(jī)會(huì)也不大。西方人從心理上不情愿讓東方企業(yè)并購，文化差異最大。

????何春盛說，不要迷信并購。從某種角度說，全球化針對(duì)的主要是人才，只有把中國企業(yè)最缺的高端人才長(zhǎng)期保留并讓其發(fā)揮預(yù)想的作用，甚至超發(fā)揮，并購才算成功。前不久，研華并購一家德國公司，員工才78人，年?duì)I業(yè)額2,000萬美元，而研華的年?duì)I業(yè)額是5億美元，并購相對(duì)比較容易。并購后，那家公司總裁跟何春盛反映，當(dāng)對(duì)方員工知道收購方是一家臺(tái)灣公司時(shí)，大家陷入了一種情緒低迷的境況，覺得公司沒希望了：怎么會(huì)被一家臺(tái)灣公司并購？研華的領(lǐng)導(dǎo)層花了很多工夫，包括董事長(zhǎng)都到對(duì)方那里去，長(zhǎng)時(shí)間地跟對(duì)方溝通，介紹公司的背景、理念、文化，介紹并購后的前景。此外，還邀請(qǐng)對(duì)方主管到臺(tái)北來，實(shí)地了解研華的情況。最后，對(duì)方終于覺得把公司賣給研華心有所安。何春盛體會(huì)到，跟歐美人打交道，一定要誠懇，真誠可以化解很多誤會(huì)；遇到什么不懂的，就直接說出來，多傾聽對(duì)方的意見，接受不同的聲音，誰的意見有道理，就聽誰的。

????并購專家、前美世咨詢并購總監(jiān)倪一璟指出，衡量并購成功與否的標(biāo)準(zhǔn)放之四海而皆準(zhǔn)，即是否能夠創(chuàng)造價(jià)值。拋開“光榮與夢(mèng)想”的因素，全球化進(jìn)程中的中國企業(yè)在實(shí)施海外并購時(shí)，要理性思考，扎扎實(shí)實(shí)做好功課。海外并購時(shí)，首先要解決估值的問題，要在盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上充分估計(jì)各種風(fēng)險(xiǎn)因素和后續(xù)投入。以澳大利亞的鐵礦石項(xiàng)目為例，一個(gè)對(duì)價(jià)幾億美元的綠地項(xiàng)目，完成銀行級(jí)可行性研究、達(dá)到環(huán)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施的后續(xù)投入可能高達(dá)幾十億美元，如延遲投產(chǎn)，更將對(duì)盈利預(yù)測(cè)產(chǎn)生顛覆性的影響。即使如期投產(chǎn)，要維持與當(dāng)?shù)赝林用窈蜕鐓^(qū)的良好關(guān)系，每年還需投入巨額資金。而環(huán)境保護(hù)更成為中國企業(yè)無可回避的一項(xiàng)經(jīng)常性支出，僅二氧化碳排放費(fèi)一項(xiàng)，每年就可能高達(dá)數(shù)千萬美元。在發(fā)展中國家開展并購，中國企業(yè)甚至被要求負(fù)責(zé)修橋鋪路，建造學(xué)校、醫(yī)院甚至清真寺，因此項(xiàng)目的整體成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對(duì)價(jià)本身。

????其次，中國企業(yè)在決策階段要從商業(yè)邏輯層面對(duì)交易進(jìn)行全面的評(píng)估。倪一璟認(rèn)為，并購就好比婚姻，門當(dāng)戶對(duì)是不二法門，在跨境并購中尤其如此。雙方的企業(yè)文化是否相容，商業(yè)模式是否匹配，聯(lián)姻是否能夠形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，決定了并購交易最終能否創(chuàng)造價(jià)值。在此，企業(yè)不自量力的高攀和只圖便宜的低就，都不是正確的選擇。并購，不是誰要占誰的便宜，而應(yīng)是兩情相悅，不能勉強(qiáng)，更不能強(qiáng)迫。收購方要有自知之明，要審慎評(píng)估本企業(yè)的能力和局限，如果不能與被收購方產(chǎn)生足夠的協(xié)同，就不要輕易為之?！傍P凰男搭救落魄的貴族小姐”固然可以成為一時(shí)佳話，但不能保證可以走得長(zhǎng)久。

????此外，在選擇咨詢機(jī)構(gòu)方面，中國企業(yè)要特別注意甄別，不能盡信媒妁之言。例如，聘請(qǐng)某知名投行做并購顧問時(shí)，該投行可能同時(shí)擔(dān)任著競(jìng)購方的IPO顧問，或者可能同時(shí)持有著被收購企業(yè)的股權(quán)，而并購顧問費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他兩項(xiàng)所得，在此情境下投行提供的意見不一定符合第三方客觀公正的立場(chǎng)。所以，有全球化計(jì)劃的中國企業(yè)迫切需要建立內(nèi)部的并購專業(yè)團(tuán)隊(duì)，人數(shù)不在多，但一定要具備從專業(yè)高度領(lǐng)導(dǎo)、管理投行等外部顧問的能力。

????中國企業(yè)全球化已呈如火如荼之勢(shì)，全球范圍內(nèi)的并購活動(dòng)此起彼伏。并購專家倪一璟特別提醒中國企業(yè)：并購是一種最復(fù)雜的商業(yè)行為，跨境并購對(duì)收購方的財(cái)力、人力和后期整合能力的挑戰(zhàn)是全方位的，一次失誤就可能萬劫不復(fù)。在內(nèi)功尚不完備的情況下，中國企業(yè)不妨學(xué)習(xí)日本企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，采取迂回路線，少收購，多參股，以降低風(fēng)險(xiǎn)。中國企業(yè)參股海外資源企業(yè)，還要看資源是否真正稀缺，而不是被人為控制造成一種稀缺的假象。其次，要抱團(tuán)，中國企業(yè)間不要惡性競(jìng)爭(zhēng)，相互壓價(jià)，加大全球化成本。