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????放眼全球，幾乎所有消費(fèi)品企業(yè)的經(jīng)理們都在面對(duì)一項(xiàng)越來(lái)越艱巨的挑戰(zhàn)——制定并實(shí)施一種可以制勝的渠道策略，它既可以幫助企業(yè)達(dá)成商業(yè)目標(biāo)，又能滿足消費(fèi)者和渠道商的需求。此時(shí)，他們要考慮許多關(guān)鍵而又難以取舍的選擇。這些選擇往往涉及多方面的利弊權(quán)衡。舉例來(lái)說(shuō)：

????是否在合適的渠道上有了足夠多的投資？銷售代表是否在合適的渠道上花了足夠多的時(shí)間？

????如何和分銷商合作？在哪里合作？（哪些分銷商可以將企業(yè)的價(jià)值主張傳達(dá)到零售終端和消費(fèi)者，并將企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)劃付諸于實(shí)踐？）在哪里建立重點(diǎn)客戶的管理機(jī)制最有效？

????企業(yè)在零售終端的營(yíng)銷策略合理嗎？商品的定價(jià)適當(dāng)嗎？消費(fèi)者會(huì)對(duì)零售店里舉辦的活動(dòng)感興趣嗎，還是會(huì)感到茫然，或者覺得無(wú)關(guān)痛癢？

????有沒有可能在一些特定的渠道關(guān)系上減少一些投資，但又能讓渠道經(jīng)營(yíng)者獲得足夠的激勵(lì)，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行有效的傳播？

????要找到以上問題的答案，并不是件簡(jiǎn)單的事情，許許多多的消費(fèi)品公司都在上下而求索。而市場(chǎng)的新趨勢(shì)讓情況變得更加撲朔迷離。隨著一些現(xiàn)代渠道零售商變得更有組織性，他們的議價(jià)能力增強(qiáng)了。與此同時(shí)，傳統(tǒng)渠道——本來(lái)就難以實(shí)現(xiàn)“低成本高效益”的渠道——仍在許多產(chǎn)品類別的分銷中起到重要的作用。

????但是，我們可以用一種系統(tǒng)性的方法改變這種狀況和格局，使其向更加有利于消費(fèi)品企業(yè)的方向改變。這種方法就是：將合適的品牌放到合適的零售終端中售賣，在零售終端開展一些吸引顧客的活動(dòng)，給各個(gè)零售渠道設(shè)計(jì)一些適合自身情況的商品包裝，供經(jīng)營(yíng)者選用。這些措施，都可以促使他們支持消費(fèi)品企業(yè)的策略，并參與合作。

市場(chǎng)新趨勢(shì)讓消費(fèi)品企業(yè)更難以制定并執(zhí)行可以制勝的渠道策略

????多年來(lái)，消費(fèi)品企業(yè)一直在與有組織的大型零售商斗智斗勇，以期在力量上達(dá)到平衡。這種情況還會(huì)繼續(xù)，甚至還會(huì)朝著零售商的方向傾斜，因?yàn)楝F(xiàn)在市場(chǎng)當(dāng)中又出現(xiàn)了一些新的趨勢(shì)，這些趨勢(shì)在美國(guó)和歐洲這樣的成熟市場(chǎng)中頗為顯著，而在日趨成熟的中國(guó)市場(chǎng)中也必定會(huì)變得越來(lái)越明顯。

????在中國(guó)，現(xiàn)代渠道的規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，使得那些最具規(guī)模的零售商能向消費(fèi)品企業(yè)施加越來(lái)越大的價(jià)格壓力。舉例來(lái)說(shuō)，聯(lián)華超市和農(nóng)工商超市就是兩個(gè)規(guī)模很大的零售企業(yè)，目前各自擁有約4,900家和3,500家零售店，而就在2003年，它們的零售店數(shù)量還僅僅是2,500家和1,200家。又例如，個(gè)人護(hù)理用品商店屈臣氏在過去四年中將自己的零售店數(shù)目擴(kuò)大了兩倍，達(dá)到了現(xiàn)在的500家，而且還計(jì)劃在2011年將這個(gè)數(shù)字翻番。

????許多大型零售企業(yè)的品牌都定位于提供有競(jìng)爭(zhēng)力的低價(jià)商品。像物美這樣的中國(guó)零售企業(yè)，也在模仿美國(guó)零售業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)亩ㄎ徊呗?，打出了“天天廉價(jià)，永遠(yuǎn)物美”的標(biāo)語(yǔ)，并在各個(gè)零售店內(nèi)開展低價(jià)促銷宣傳活動(dòng)。每逢周二，物美都要選擇40~50個(gè)生鮮、食品和日用品，以“低于進(jìn)價(jià)10%以上”的“驚爆價(jià)”銷售。這種策略的目的是吸引顧客，加大這一時(shí)段來(lái)超市購(gòu)物的人流量。

????然而，中國(guó)的現(xiàn)代渠道的集中度仍然較低。眾多的全國(guó)性、區(qū)域性，甚至是地方性的超市、倉(cāng)儲(chǔ)超市，以及連鎖零售店都在參與角逐。面對(duì)這樣的復(fù)雜局面，消費(fèi)品企業(yè)面臨更多的挑戰(zhàn)。例如，聯(lián)華超市被認(rèn)為是中國(guó)最大的連鎖零售企業(yè)之一，但在中國(guó)零售100強(qiáng)企業(yè)的總銷售收入中僅占8.5%。在地方上，全國(guó)性零售連鎖必須與一些區(qū)域性或地方性的零售企業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)，比如人人樂超市，它擁有97家大型超市和倉(cāng)儲(chǔ)式超市，主要分布在深圳和西安；另外還有萬(wàn)家超市，它擁有1,800多家零售商店，80%以上都分布在江蘇省。

????同時(shí)，中國(guó)的零售商店貨架上的品牌數(shù)量過多。全球品牌、區(qū)域性品牌，甚至地方性的小品牌，均同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)。在中國(guó)不同的地區(qū)，小品牌也是五花八門、各放異彩。例如，中國(guó)目前的婦女衛(wèi)生產(chǎn)品中有10多個(gè)全國(guó)性的品牌（如寶潔的護(hù)舒寶，強(qiáng)生的嬌爽，金佰利的高潔絲），也有諸多區(qū)域性品牌（如恒安的安爾樂），以及僅在上海地區(qū)銷售的維爾福。盡管可供消費(fèi)者選擇的品牌已經(jīng)多如牛毛，但零售商還是在不斷地引進(jìn)自有品牌爭(zhēng)取市場(chǎng)份額，為自己謀利。比如，樂購(gòu)超市最近將“樂購(gòu)有值”（Tesco Value）和“標(biāo)準(zhǔn)樂購(gòu)”（Tesco Standard）等自有品牌引入零售商店，而本土的競(jìng)爭(zhēng)者聯(lián)華超市和物美超市也競(jìng)相模仿。