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????問：業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，如何利用總部的資源？

????答：作為一家在中國運營的500強公司，得到總部的支持是至關(guān)重要的。今年7月，六個董事會成員中有三個來到中國，就中國業(yè)務(wù)發(fā)展的觀點進行了充分的溝通，親身參與中國高速成長的進程。我們公司強調(diào)參與管理，CEO每個禮拜都要拜訪一個業(yè)務(wù)部門，與員工坐下來談?wù)劜块T的某個具體業(yè)務(wù)。

????談到與總部的溝通，我認(rèn)為，具體做事的時候，要用中國式的方式去做；溝通的時候，要用國際上通行的、大家都能夠接受的方式。這并不是說要搞“兩面派”，而是說溝通的方式要能讓對方接受。

????問：參與式管理對管理層提出了哪些挑戰(zhàn)？

????答：我們的理念是“打造工作的世界”。其中有一條是“hands-on leadership style”（參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）。這要求公司各層的領(lǐng)導(dǎo)者必須了解市場發(fā)生的變化，一線員工在做什么，遇到了什么問題，下一步怎么做，以確保決策符合市場的要求。

????與純粹產(chǎn)品導(dǎo)向的公司不同，作為一家服務(wù)型的機構(gòu)，人的狀態(tài)是至關(guān)重要的。因此，管理層必須親自做一些事情，就像踢足球，管理層可能需要親自上場，先踢一腳，然后告訴其他員工其中的要領(lǐng)。雖然不用踢全場，但要知道怎么踢，甚至要踢關(guān)鍵時刻的那一腳。這是非常重要的。

????問：產(chǎn)業(yè)內(nèi)移給你們帶來了哪些新挑戰(zhàn)？

????答：一方面，我們進行了布局的調(diào)整，從過去在北京、上海、廣州等東部沿海地區(qū)設(shè)置較多的分支機構(gòu)向成都等內(nèi)陸城市轉(zhuǎn)移。其次是服務(wù)的調(diào)整。轉(zhuǎn)移過程中，原有的制造業(yè)將會越來越少，而綜合服務(wù)業(yè)、高附加值的產(chǎn)業(yè)，或者以消費為主導(dǎo)的行業(yè)，則會上升。因此，我們加大了對新產(chǎn)業(yè)的服務(wù)和咨詢力度；同時，對于向西部轉(zhuǎn)移的制造型企業(yè)，為其提供向內(nèi)陸城市拓展過程中的服務(wù)，如招聘廠長、質(zhì)量管理員等員工，還包括工人的派遣。

????問：中國公司正處于高速擴張中，這對你們的組織提出了哪些要求？

????答：這類公司需要具備創(chuàng)業(yè)精神、多面手類型的人才，這需要一個外包的、強有力的合作伙伴提供支持。任仕達(dá)不能僅定位為供應(yīng)商，還必須具備戰(zhàn)略合作伙伴的心態(tài)，即只有客戶成功，我們才能成功。因此，不能讓客戶來跟隨我們，而是要求我們服務(wù)的彈性很大。這意味著我們的內(nèi)部組織是有彈性的，可以馬上成立一個部門，或者從不同部門調(diào)集人員，但遵循同一個流程，為客戶提供支持。對于服務(wù)型的公司，組織的彈性不能太剛性，不能經(jīng)常說“這個超越了我的界限，我不能做”，因為服務(wù)行業(yè)的特點決定了事情的性質(zhì)本身并不明確。

????問：許多中國公司正在擴張海外市場，他們會選中任仕達(dá)嗎？

????答：當(dāng)然。一是看中我們在本地的服務(wù)能力。我們在中國本地的競爭優(yōu)勢，不亞于任何一個本地公司。第二點是我們的跨國網(wǎng)絡(luò)，在全世界44個國家和地區(qū)都有分支機構(gòu)，覆蓋五大洲，可以在歐洲、印度各地招聘高級管理人員。

????國際化會涉及到很多與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系，還要處理與員工的糾紛，本身的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)很大。通過我們的平臺，中國公司可以把精力集中到業(yè)務(wù)上，而把與人力資源相關(guān)的招聘、管理、代發(fā)工資、代簽合同全部交給我們。等這些企業(yè)在國外站住腳后，再慢慢建立自己的人力資源管理體系。這種服務(wù)模式，對于立志在全世界運營的中國公司而言將是不錯的發(fā)展模式。

????問：中高層管理人員的招聘方面，你們?nèi)绾未_保做到最優(yōu)？

????答：中國是高速成長的市場，商業(yè)環(huán)境可能并不健全和規(guī)范。經(jīng)理人要有創(chuàng)業(yè)精神，不能只是懷著純粹的打工者心態(tài)，而要具備創(chuàng)業(yè)的激情和沖動。其次，高速發(fā)展的中國企業(yè)需要一種多面手，熟悉各方面的情況。當(dāng)然，中國企業(yè)的工作強度和力度比較大，需要加倍努力。

????不同的公司可能對人的能力要求有不同的側(cè)重。比如，聯(lián)想和海爾的接班人首先是要有遠(yuǎn)見，不是一個純粹的執(zhí)行者，而是一個有遠(yuǎn)見、有抱負(fù)的人。其次，應(yīng)該是一個充滿激情的人，有能夠領(lǐng)導(dǎo)團隊取得成功的領(lǐng)導(dǎo)力。第三，要有執(zhí)行力，有明確目標(biāo)，并且能整合公司最好的資源實現(xiàn)目標(biāo)。另外，必須掌握企業(yè)處在什么階段和不同業(yè)務(wù)層中的關(guān)鍵點。對于阿里巴巴所在的這類全新的行業(yè)，管理者的經(jīng)驗可能并不重要，關(guān)鍵是分析問題的角度、學(xué)習(xí)能力及對新事物的判斷及領(lǐng)導(dǎo)力。

????作為一家專業(yè)的人力資源顧問公司，我們必須撇開候選人那些表面的東西，真正發(fā)現(xiàn)內(nèi)里的東西，這也是我們對客戶的價值。中國人的溝通方式并不直接。在面試時，我們的顧問需要不斷提問，從多個角度提問，才有可能真正找到客戶需要的人。