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????大淘寶會(huì)引爆阿里巴巴下一輪的增長(zhǎng)點(diǎn)嗎？

????外面有誤解。大淘寶不是阿里尋求機(jī)會(huì)的新增長(zhǎng)點(diǎn)，而是阿里構(gòu)建新的商業(yè)文化、新的商業(yè)理念和價(jià)值體系的最重要的東西。別人認(rèn)為是B2B2C，但我們認(rèn)為是C2B2B2S。未來(lái)真正解決中國(guó)問(wèn)題的是小企業(yè)，小企業(yè)對(duì)抗大企業(yè)的法寶是個(gè)性化，關(guān)鍵是抓客戶的需求。

????沃爾瑪的模式是B2B2C，工廠到零售到消費(fèi)者，前提是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，大批量的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。但是，阿里巴巴希望構(gòu)建一個(gè)不同的生態(tài)鏈，用略高的價(jià)格為消費(fèi)者提供個(gè)性化的產(chǎn)品。如果消費(fèi)者先將需求告訴商家，商家按需定制，廠家柔性化的生產(chǎn)，將真正實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，這將是多么環(huán)保的生態(tài)鏈！

????戴爾是定制模式，換言之，每個(gè)企業(yè)如何來(lái)學(xué)習(xí)戴爾呢？通過(guò)阿里巴巴和淘寶的對(duì)接來(lái)實(shí)現(xiàn)。大淘寶在阿里集團(tuán)的定位是C，阿里巴巴做的是B2B，當(dāng)阿里巴巴跟淘寶對(duì)接，C2B2B才可以成型，S是指我們與淘寶共同推動(dòng)的服務(wù)提供商，如物流、銀行、保險(xiǎn)等，S是貫穿價(jià)值鏈?zhǔn)冀K的。定制端的C即淘寶先去抓消費(fèi)者和需求，然后與B2B對(duì)接起來(lái)，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化的定制。

????這種模式已經(jīng)成型了嗎？

????今天描述的C2B2B沒(méi)有完全實(shí)現(xiàn)，但每一塊都有成功的案例。淘寶的數(shù)據(jù)魔方將消費(fèi)者的數(shù)據(jù)定時(shí)定點(diǎn)地告訴商家信息，商家以此數(shù)據(jù)對(duì)廠家進(jìn)行采購(gòu)，廠家再組織生產(chǎn)，供應(yīng)鏈流失的價(jià)值最少。中小企業(yè)過(guò)去是生產(chǎn)產(chǎn)品之后找訂單，不知道產(chǎn)品是否有用，但現(xiàn)在，有了訂單之后再生產(chǎn)。

????合作與競(jìng)爭(zhēng)是互聯(lián)網(wǎng)公司的主題，你們決策時(shí)的依據(jù)是什么？

????我們不是以打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為樂(lè)趣的公司。比如，我們收購(gòu)兩家美國(guó)公司Auctiva、Vendio，是對(duì)eBay賣(mài)家提升利潤(rùn)的最好方式。海外競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，我們必須問(wèn)自己：我們是否能夠比eBay對(duì)賣(mài)家提供更好的服務(wù)，能否創(chuàng)造eBay所沒(méi)有的價(jià)值？我們現(xiàn)在只能打通Ｂ和Ｂ，實(shí)現(xiàn)阿里巴巴出口通和全球速賣(mài)通平臺(tái)的對(duì)接，讓其賣(mài)家成為我們的買(mǎi)家，讓eBay的賣(mài)家提高30％的利潤(rùn)，幫助阿里巴巴的用戶獲得70億的采購(gòu)商機(jī)。我們跟Paypal合作，支付寶肯定存在競(jìng)爭(zhēng)，但跨國(guó)貿(mào)易中的合作永遠(yuǎn)大于競(jìng)爭(zhēng)。既有合作又有競(jìng)爭(zhēng)，合作和競(jìng)爭(zhēng)的出發(fā)點(diǎn)取決于：哪一種方式對(duì)客戶帶來(lái)的價(jià)值更大。

????2008年最大的決策是頂住誘惑不投資，2009年最大的考驗(yàn)是如何把錢(qián)替股東投資好。如何確保專注而不偏離方向？

????答：首先是知道自己要做什么，其次是抵制誘惑。與中小企業(yè)相關(guān)的事情，我們才會(huì)去做。資本逐利，商人追求機(jī)會(huì)，但是，當(dāng)好機(jī)會(huì)被許多人追求時(shí)，可能就變成了危機(jī)。

????你們要成為一家經(jīng)營(yíng)102年的公司，創(chuàng)始人需要做什么？

????基業(yè)長(zhǎng)青需要解決創(chuàng)始人離開(kāi)公司后的治理問(wèn)題。從去年開(kāi)始，我們?nèi)ッ绹?guó)和歐洲考察了許多公司，公眾公司的平均壽命不如家族企業(yè)和合伙企業(yè)，我們選擇了合伙人制。上市公司的CEO有短期業(yè)績(jī)的壓力，可能更關(guān)注股東利益，合伙人制更符合社會(huì)、客戶的長(zhǎng)期利益。從去年10月份起，阿里巴巴告別創(chuàng)始人時(shí)代，進(jìn)入合伙人時(shí)代，全面推進(jìn)合伙人機(jī)制。

????合伙人每一代的分工是不一樣的。我們看到美國(guó)有一家公司，第一代人管人，選擇誰(shuí)能夠成為合伙人；第二代人管理公司，看戰(zhàn)略；第三代合伙人在管理項(xiàng)目，看市場(chǎng)。每一代人傳承、交接班。阿里巴巴形成清晰的合伙人，需要5~10年的時(shí)間。