我面前的長桌上擺放著麥當勞的經(jīng)典漢堡、雞翅、薯條，以及即將推出的兩款新品。桌子斜對面坐著麥當勞中國區(qū)首席執(zhí)行官張家茵。今天我們將共進午餐。

午餐地點在上海的麥當勞中國總部，這棟建筑和巨無霸漢堡一樣，擁有8層結(jié)構(gòu)，所以也被稱作“巨無霸魔方”。

張家茵在麥當勞工作了23年，她帶領(lǐng)麥當勞中國走進了“金拱門”時代。這位看上去親切謙和的職業(yè)經(jīng)理人，在她的開店計劃中流露出野心：到2028年，要在中國開10,000家店，幾乎是目前數(shù)量的一倍。

這也是我的疑問：在經(jīng)濟復蘇乏力、更多人捂緊錢袋的時期，這家連鎖餐飲怎樣實現(xiàn)看上去如此激進的開店目標？

此外，近些年的通貨膨脹、成本提升對餐飲行業(yè)來說是巨大的挑戰(zhàn)，麥當勞“窮鬼套餐”的漲價已經(jīng)引發(fā)了關(guān)注。在被問到近期是否還有漲價的可能時，張家茵沒有回避這個問題。

我們還談?wù)摿巳蚱髽I(yè)如何實現(xiàn)“標準化下的差異化”、員工需要掌握的數(shù)字化技能、如何向全球團隊講中國故事，等等。她還為即將畢業(yè)的年輕人給出了個人建議。

談話的最后，張家茵透露了她最喜歡的麥當勞食品是麥香魚。

麥當勞中國首席執(zhí)行官張家茵。圖片來源：由受訪者提供

以下為經(jīng)過編輯的對話實錄。

謝菁煒：麥當勞中國在今年上半年的銷售收入超越了新冠疫情前的水平，其中不乏需求反彈的作用。下半年是否還會延續(xù)這個趨勢？

張家茵：第一二季度是反彈，下半年應該是穩(wěn)健延續(xù)，因為我們觀察到幾個主要的趨勢。

第一個是理性消費，重在追求性價比。這個趨勢下半年肯定還是會持續(xù)的。麥當勞有一個系列被網(wǎng)友戲稱為“窮鬼套餐”，就是我們的“隨心配1＋1”系列，有很多的選擇，例如雙層吉士漢堡加個派或者可樂，價格只要13.9元。這個系列很受大眾喜愛，因為性價比很高。

第二個是看重體驗。顧客吃的不僅僅是一頓飯，還有樂趣和一點“小確幸”。比如，平時小朋友進麥當勞都能夠免費領(lǐng)到一個粉色小圓筒冰淇淋，但在兒童節(jié)那天，我們在社交媒體上宣布：無論是大朋友還是小朋友，只要在麥當勞柜臺說出暗號“誰還不是個寶寶”，就可以免費領(lǐng)一個粉色小圓筒。很多人雖然嘴上說這很“社死”，但是在行動上卻還是很樂意去做這個事情。所以在新冠疫情之后，我們想辦法讓大家又找到線下的樂趣，把大家拉回餐廳。

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謝菁煒：預計到2028年，麥當勞中國將實現(xiàn)10,000家餐廳的開店目標。為什么是10,000家？

張家茵：我們目前在中國內(nèi)地有超過5,400家餐廳，但餐廳密度和美國或者澳大利亞這些成熟市場還有比較大的差距，例如上海和澳大利亞的人口相當，但麥當勞餐廳數(shù)量卻大概只有一半，加上城市化進程加快，城市在發(fā)展，我們未來發(fā)展空間仍然非常大。所以我們希望在2028年前能夠先實現(xiàn)10,000家的目標。

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謝菁煒：很多人認為，我們來到了低欲望時代。餐飲連鎖如何應對當前消費結(jié)構(gòu)的變化？

張家茵：我覺得欲望還是有的，只是用什么樣方法去調(diào)動它。比如周末的消費形勢很好，因為家長要帶小朋友出來玩的同時會進行消費。麥當勞的價格非常友好，購買開心樂園餐還會贈送一個玩具，為小朋友提供了情緒價值。我認為并非消費欲望低，而是消費變得更謹慎、更理性。所以品牌還是要聚焦在產(chǎn)品和體驗上。

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謝菁煒：消費結(jié)構(gòu)的變化，對麥當勞而言更多的是機遇還是挑戰(zhàn)？

張家茵：我覺得兩個都有，但從長遠來看，肯定是機會多。在中國，我們更加需要有一個長遠的眼光。

所以為什么麥當勞要在中國開10,000家店，因為你能夠看到長遠的未來肯定是好的，但是短期的挑戰(zhàn)，可以做一些戰(zhàn)略性調(diào)整去克服。比如說理性消費，現(xiàn)在大家會傾向去買性價比更高的咖啡，我們短期就會有一些調(diào)整。

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謝菁煒：“戰(zhàn)略性的調(diào)整”是否包括漲價？例如剛剛提到的“窮鬼套餐”其實是在漲價的。近期內(nèi)是否還有漲價的可能？

張家茵：麥當勞每年都會做一些調(diào)整，取決于原材料和成本結(jié)構(gòu)。去年，“隨心配1+1”套餐的價格上調(diào)了1元，我們的漲價幅度一般都不會超過食品原材料的漲幅，我們會和供應鏈一起消化部分成本的提升。

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謝菁煒：麥當勞作為全球企業(yè)，有全球統(tǒng)一的標準流程。麥當勞中國在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中要實現(xiàn)“標準化下的差異化”，這其中有沒有遇到矛盾？

張家茵：我們標準化的地方在于全球餐廳標準，即餐廳體驗和食品安全。比如我們的一個標準是顧客從點餐完畢到拿到食品的時間大概是120秒，再比如薯條的最佳賞味期是7分鐘。我們整個廚房的生產(chǎn)系統(tǒng)，比如說藍手套接觸生肉，白手套接觸熟肉，這些標準都是不會改變的。

改變的是怎么體現(xiàn)我們背后的更多科技信息化的基礎(chǔ)設(shè)施，怎么樣更輕松簡單地運營，所以把餐廳的大量行政工作的流程自動化，讓前線員工節(jié)省很多精力，能夠有更多的時間聚集在服務(wù)顧客上。

所以有變也有不變，變的就是如何去讓用戶和員工的體驗更自動化。我們現(xiàn)在IT開發(fā)都是基于中國市場的需求進行的，用全球的標準，開發(fā)中國的工具，動作也變得更敏捷了。

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謝菁煒：我注意到你們的APP在應用商店里的分數(shù)提升了。

張家茵：是的，以前是二點幾分，現(xiàn)在我們國內(nèi)自己研發(fā)的新版本是4.9分。

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謝菁煒：所以這是麥當勞中國進入金拱門時代之后，中國團隊的決策權(quán)更大、決策效率更高的體現(xiàn)，但是否意味著和麥當勞全球總部，以及其他國家的連接變少了？

張家茵：我們的交流還是非常頻繁的。我們受益于以下兩個方面：一是本土的企業(yè)家精神，讓我們可以很敏捷地應對市場變化；另一方面，我們也享受了全球的智慧，特別是非常好的經(jīng)驗和案例。

比如我們看到麥當勞在很多市場好的營銷案例，像今年美國的“奶昔大哥”這樣的策劃在很短的時間內(nèi)擊中了很多麥當勞粉絲的童年回憶，這啟發(fā)我們在國內(nèi)也充分挖掘麥當勞粉絲的回憶和故事。我們的跨國交流是很多的，這樣能夠讓我們從100多個市場的案例中得到啟發(fā)。

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謝菁煒：我相信你們的全球總部在這個時期，應該也會更加想要了解中國的情況，你也要負責去給他們講中國故事。

張家茵：是的。新冠疫情結(jié)束后，今年有很多來自海外其它市場的參觀者來到中國，包括我們?nèi)蚩偛繄F隊的同事。他們很好奇，過去三年我們是怎么過來的。我?guī)麄儊淼街袊柠湲攧诓蛷d之后，他們發(fā)現(xiàn)跟想象中的完全不一樣，覺得我們很有活力，我們的員工特別有“少年感”，我們呈現(xiàn)的案例也讓他們非常驚奇。包括之前提到的餐廳行政工作的自動化，都讓海外同事看到復制到其它市場的可能性。

我們還做了很多數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，例如現(xiàn)在超過90%的生意都來自手機，這等于改變了整個商業(yè)模式，把線下的生意變成一個線上的生意來做，國外的同事也可以通過中國市場的數(shù)字化進程，來預見未來的變化。

我們有幾個產(chǎn)品他們很喜歡，尤其是麥辣雞腿堡。這是誕生于國內(nèi)的產(chǎn)品，現(xiàn)在已經(jīng)成功“出海”，所以現(xiàn)在你能夠在英國和澳大利亞買到麥辣系列的產(chǎn)品。辣是亞洲文化的一種，所以這在一定程度上也是文化輸出。

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謝菁煒：在今年經(jīng)濟復蘇乏力的大環(huán)境下，如何利用數(shù)據(jù)來提升消費者的忠誠度和購買欲，以推動收入增長？

張家茵：現(xiàn)在數(shù)字化可以做得非常精準，因為我們是一個閉環(huán)的生態(tài)，從消費者是否看過我們的廣告到如何完成下單，讓我們有更多的洞察。

對我們來說，數(shù)字化意味著我們更精準了，效能更高了，對消費者來講，意味著更“絲滑”的體驗。比如說早餐，60%以上的顧客還沒有到店就已經(jīng)下單了，進入餐廳時食品已經(jīng)在等著拿了，這很節(jié)省時間。

除了早餐的這樣場景外，麥當勞也有團購服務(wù)。比如說公司需要拼單，只需要發(fā)布一個鏈接，大家拼好了直接下單即可，以前可能需要依靠秘書幫助每個人下單的麻煩事現(xiàn)在變成了一件有趣的群體活動。

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謝菁煒：對于麥當勞中國的18萬員工自身而言，也需要進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，你認為員工需要掌握的最重要的一項數(shù)字化技能是什么？

張家茵：我們在做“數(shù)據(jù)公民”的項目，總部的員工能夠通過數(shù)字化平臺，更有效率地了解企業(yè)和餐廳的經(jīng)營情況。每天做決策的時候，你不需要像以前一樣去找調(diào)研的部門，讓他們給你數(shù)據(jù)。通過數(shù)字化的工具和平臺，我們希望大家更自主地做一些數(shù)據(jù)分析，提升自身的數(shù)據(jù)素養(yǎng)。

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謝菁煒：具體來說，一位基層員工會怎樣使用數(shù)據(jù)平臺？

張家茵：比如以前餐廳經(jīng)理可能要花費4小時來根據(jù)員工的時間排全天的班，其中有些是全職員工，有些是勤工助學的學生，他們提供的時間和餐廳需要的時間很難完全匹配，所以我們把流程自動化了，讓經(jīng)理在時間上更好控制一些。這些重復性的行政工作都可以交給人工智能去做，從而讓經(jīng)理更加輕松地駕馭手頭的工作。

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謝菁煒：麥當勞中國在可持續(xù)發(fā)展過程中，有哪些容易被消費者忽視，但是有獨特意義的舉措？

張家茵：首先是更可持續(xù)的食品包裝，我們早在幾年前就已經(jīng)完成了綠色包裝的承諾，現(xiàn)在我們使用的紙制食品包裝100%采用經(jīng)森林管理委員會（FSC）認證的原紙。

回歸到食品本身的可持續(xù)性，最值得一提的是，今年我們啟動了再生農(nóng)業(yè)計劃。比如說種植土豆，土地也是需要休息的，因此我們和供應商一起，推動更大規(guī)模的輪種，讓土地更肥沃和健康。再比如說養(yǎng)雞，我們的雞飼料大豆都獲得了可持續(xù)的證書，都是天然的，不含生長激素，我們也在和供應商一起試點，把雞的糞便分解制成肥料和燃料等。通過再生農(nóng)業(yè)的故事，我們還想讓父母知道，我們是為了下一代在做這個事情。這是去年的成績里，最讓我驕傲的一點。

又比如，我們向一些退休群體開放了餐廳工作的機會。國內(nèi)的女性退休年齡相對較早，我們希望能夠給她們提供的不僅僅是一個工作，更多的是一個重新接軌社會的機會。

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謝菁煒：橋水基金的創(chuàng)始人瑞·達利歐在今年早些時候表示：“在接下來的兩年里，我們會面臨一個非常混亂的環(huán)境。”我們正身處一個大周期的谷底——這一代年輕人正在經(jīng)歷世界格局的變化、人口結(jié)構(gòu)的老齡化、顛覆式技術(shù)的沖擊，等等。你非常關(guān)注青年就業(yè)，如果請你給這些即將畢業(yè)的年輕人提出最關(guān)鍵的建議，你會說什么？

張家茵：首先，要找到自己的熱愛，這個特別重要。很多時候是焦慮感讓年輕人忘記了自己應該往哪個方向去尋找，失去了目的。第二個建議就是要參與，不要怕輸。機會很多，但年輕人可能會覺得和自己期待有差距的時候，就不把它當作機會了，會覺得所有的大門都對自己關(guān)上了。但是要開啟一扇大門，應該是先參與進去，機會的大門才會慢慢打開。

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謝菁煒：你覺得這是這一代年輕人的特點，還是說每一代年輕人其實都有這個問題？

張家茵：我覺得這一代會更加明顯一些，因為這一代年輕人的父母經(jīng)濟條件相對比較好，教育水平也更高。這讓年輕人對自己有更高的期望，將成功定義成某一種方式。而當他們把期待值拉得很高的時候，會更容易讓自己失望。所以應該有一些體育精神，先參與再說，跑贏跑快都不是很重要，先跑起來才是最重要的。