騎鯨出海的人
從TCL創(chuàng)始人李東生的故事里,你可以看到一家中國公司的蛻變與進(jìn)階——他始終追求讓公司融入全球市場(chǎng),成為這個(gè)世界不能缺少的一部分。

圖片來源:HENRY WONG
每年2月,沙特阿拉伯的首都利雅得就會(huì)進(jìn)入最好的季節(jié)。
清冷在空氣中彌漫,清真寺的宣禮聲劃破微寒的天際。這里的人們每天做五次禮拜,在日常事務(wù)和工作中穿插著祈禱的時(shí)間。
在利雅得的一間會(huì)議室內(nèi),氣氛卻降至冰點(diǎn)。
這是一場(chǎng)至關(guān)重要的會(huì)晤。與會(huì)人員來自中國的TCL和沙特能源部、沙特工業(yè)部、沙特阿拉伯公共投資基金(PIF)等眾多實(shí)權(quán)部門,探討的核心議題是:為TCL與沙特合作的光伏項(xiàng)目談判。
是時(shí)候重新認(rèn)識(shí)一下TCL這家公司了。它早已不是公眾認(rèn)知中傳統(tǒng)的家電廠商,實(shí)際上,TCL已經(jīng)被拆分為兩個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán):TCL實(shí)業(yè)繼續(xù)家電業(yè)務(wù),主要生產(chǎn)和銷售諸如電視、智能終端等TO C產(chǎn)品,TCL科技則主營TO B業(yè)務(wù),包含半導(dǎo)體顯示及新能源光伏。
需要知道的是,TCL科技在2020年完成了對(duì)天津中環(huán)集團(tuán)的收購,現(xiàn)在TCL中環(huán)已經(jīng)是全球最大的新能源光伏晶體晶片廠,這也是此次談判的基礎(chǔ)。
在新能源時(shí)代,沙特仍然想成為世界能源的中心,不過并非以傳統(tǒng)石油的方式供應(yīng)全球,光伏幾乎成為沙特達(dá)到這一目標(biāo)唯一的可能性。
談判中最重要的藝術(shù)在于傾聽。傾聽者如同海綿般汲取對(duì)方話語中的重要信息,如果能夠找出對(duì)方邏輯中的漏洞,則會(huì)取得重要突破。
當(dāng)沙特阿拉伯公共投資基金的負(fù)責(zé)人說到:“沙特新能源產(chǎn)業(yè)希望只引入一家公司解決問題”時(shí),TCL創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)李東生準(zhǔn)備發(fā)言。
“你最好不要讓一家企業(yè)把整個(gè)產(chǎn)業(yè)上下游全部控制。第一,這會(huì)造成壟斷,不利于創(chuàng)新。第二,技術(shù)迭代上也有高風(fēng)險(xiǎn)?!彼脑捵屔程氐谋姸喙賳T陷入深思,會(huì)議暫時(shí)告一段落。
事后,知情者告訴我:在聽到李東生的話語之后,沙特能源部與沙特阿拉伯公共投資基金展開了激烈討論。核心要義是,沙特能源部提高了與TCL合作的重視程度,表達(dá)出對(duì)TCL中環(huán)的認(rèn)可,要求沙特阿拉伯公共投資基金積極參與其中。但最終是否合作,尚無定論。
這場(chǎng)歷時(shí)一年的談判依舊充滿不確定性。
但可以確定的是,沒有誰比李東生更渴望把TCL變成一家全球性公司。他樸素地認(rèn)為,一家公司真正的成功來源于其在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的“不可或缺性”。
他對(duì)全球化渴望的實(shí)現(xiàn)從1999年開始。
彼時(shí)42歲的李東生在越南收購了一家香港電視機(jī)廠,希望可以在這個(gè)與中國陸地相連的國家賣出產(chǎn)品。實(shí)際上,他確實(shí)做得不錯(cuò)。在進(jìn)入越南市場(chǎng)18個(gè)月之后,TCL就從虧損變?yōu)橛?/p>
小試牛刀的越南并沒有讓李東生滿足,在東南亞的成功后,他要進(jìn)入更大、也更富裕的市場(chǎng)——?dú)W洲與美國。
這時(shí),他犯了與大多數(shù)成長(zhǎng)中的企業(yè)家相同的錯(cuò)誤:低估了風(fēng)險(xiǎn),并為此付出了巨大的代價(jià)。
“收購了法國湯姆遜公司,又被《財(cái)富》雜志評(píng)選上亞洲年度商業(yè)人物,感覺整個(gè)人都飄了?!?0年前,《財(cái)富》雜志與李東生有過一次對(duì)話,并用“電視機(jī)巨子”的標(biāo)題報(bào)道了TCL對(duì)湯姆遜的收購。
之后的故事已經(jīng)被公眾知曉,在2004年開始,TCL陸續(xù)收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)與阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)后,財(cái)務(wù)上,其歐洲業(yè)務(wù)導(dǎo)致TCL連續(xù)兩年虧損。市場(chǎng)份額方面,湯姆遜彩電業(yè)務(wù)因?yàn)榧夹g(shù)誤判而在歐美失勢(shì),TCL與阿爾卡特合資公司亦是如此。手機(jī)業(yè)務(wù)也嚴(yán)重萎縮。事后,這樁收購已經(jīng)成為中國商業(yè)史上的教案。
“我們熬過來了?!崩顤|生簡(jiǎn)單的口氣中輕描淡寫了這段艱難歲月。
公眾并不知曉的是,TCL并沒有因?yàn)檫@次失敗而變得懦弱,它變得愈發(fā)強(qiáng)大與全球化。TCL在2004年的收入僅為402億元左右。而現(xiàn)在,TCL當(dāng)下的兩個(gè)板塊中,TCL科技的2023年?duì)I業(yè)收入為1,743億元;TCL實(shí)業(yè)的2023年?duì)I業(yè)總收入為1,203億元,其中智能終端產(chǎn)品有超過一半以上的收入來自海外。2024年,TCL整體營收預(yù)計(jì)將超過3,000億元。
在1997年,TCL只是中國一家并不引人注目的公司。即使它在1999年第一次進(jìn)入全球市場(chǎng)時(shí),也僅僅希望在越南銷售更多的電視產(chǎn)品。但在此后,它沒有局限于C端產(chǎn)品,并且把這種C端全球化經(jīng)驗(yàn)遷移到諸如半導(dǎo)體顯示、光伏等TO B產(chǎn)品之上。也請(qǐng)注意,在這個(gè)完全不同的過程中,TCL完成了一套自己全新的方法論:從本地建設(shè)工廠到與B端客戶打交道,這是一套系統(tǒng)性的改變。
如果TCL僅僅停留在電視業(yè)務(wù),它幾乎就不可能成為現(xiàn)在的模樣:TCL的收入在20年間增長(zhǎng)了7倍有余,成為全球商業(yè)海洋中的一條“鯨魚”。
李東生則是重新騎上鯨魚出發(fā)的人。
從他的故事里,你可以看到一位中國改革開放之后的企業(yè)家如何不斷融入世界的決心,以及他為之付出的努力與代價(jià)。從更宏觀的視角而言,TCL見證了中國制造業(yè)從早期代工到高端制造的變化,李東生是其中的深度參與者。
這也是一個(gè)復(fù)雜且漫長(zhǎng)的過程。與華為、聯(lián)想這些成功出海的制造業(yè)不同,TCL走過一條更為困難的道路。它早年間就經(jīng)歷過相比那兩家公司更加慘痛的歷程。重要的是,李東生并沒有因?yàn)槭《V骨斑M(jìn)的腳步,反而采取了一種更為溫和、謹(jǐn)慎、亦步亦趨地方式將產(chǎn)業(yè)向外延伸;TCL的故事也完全不同于當(dāng)下字節(jié)跳動(dòng)等互聯(lián)網(wǎng)公司的出?!ヂ?lián)網(wǎng)公司們需要讓用戶下載軟件,而TCL則需要將鋼鐵、電子元器件、顯示面板、光伏硅片制造成為實(shí)實(shí)在在的商品,讓苛刻的用戶埋單。

深圳TCL大廈。圖片來源:視覺中國
?
一
時(shí)間已經(jīng)是午后,深圳的陽光灑在巨大的9層露臺(tái)上。
一段不長(zhǎng)的等待過后,李東生從他的辦公室走下旋轉(zhuǎn)臺(tái)階。他穿著雙排扣西服套裝,并且特意搭上一條紫色領(lǐng)帶。
相隔20年,《財(cái)富》雜志再次對(duì)話李東生。談話中,他輕聲細(xì)語,甚至依舊沒有停止對(duì)湯姆遜和阿爾卡特的反思。從事后看,這對(duì)TCL來說也是一筆寶貴的經(jīng)驗(yàn)資產(chǎn)。沒有變化的是:李東生依然將全球化作為談話的主題。
與20年前不同的是,我們的談話從光伏產(chǎn)業(yè)開始。
TCL進(jìn)入光伏產(chǎn)業(yè)源于兩個(gè)現(xiàn)實(shí)層面的原因:首先,TCL需要找到一條在全球化過程中的第三條增長(zhǎng)曲線;其次,TCL當(dāng)時(shí)手中有了一筆現(xiàn)金,恰巧可以進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域。
2019年,TCL實(shí)施重大戰(zhàn)略重組,將公司拆分為TCL實(shí)業(yè)與TCL科技兩個(gè)板塊。在這一次拆分之后,由于剝離非核心業(yè)務(wù),公司的賬面上有了差不多100億元的現(xiàn)金。李東生決定進(jìn)入一個(gè)新的賽道。
擺在TCL前面有三個(gè)選擇:控股一家保險(xiǎn)公司;收購一家集成電路設(shè)備封裝企業(yè);或者進(jìn)入光伏產(chǎn)業(yè)。
李東生首先排除了收購保險(xiǎn)資產(chǎn)。他與決策層的共識(shí)是,TCL已經(jīng)退出過房地產(chǎn)領(lǐng)域,對(duì)于金融和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)不應(yīng)該進(jìn)入。
在第二種選擇上,希望被TCL收購的半導(dǎo)體封裝企業(yè)是一家純外資公司。
李東生看到了國內(nèi)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,雖然覺得這是一個(gè)重要產(chǎn)業(yè),但不確定性在于,當(dāng)時(shí)國外已經(jīng)禁止這類技術(shù)資產(chǎn)的并購。
更為現(xiàn)實(shí)的是,半導(dǎo)體封裝這一產(chǎn)業(yè)受制于產(chǎn)業(yè)鏈上下游的因素太多,獨(dú)立性比較差,而且周期性比半導(dǎo)體顯示還要強(qiáng)。由于芯片周期波動(dòng)很大,整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈都受影響。李東生說:“相對(duì)這兩類產(chǎn)業(yè),我們選了新能源光伏,即便這一行業(yè)也有波動(dòng)性?!?/p>
他說的沒有錯(cuò)。光伏無疑或許是過去20年間中國動(dòng)蕩最大的產(chǎn)業(yè)。在2008年之前,受歐洲光伏市場(chǎng)需求拉動(dòng)與國內(nèi)政策扶持,中國的光伏產(chǎn)業(yè)起步,眾多企業(yè)投身光伏制造,形成產(chǎn)業(yè)集群。但產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)薄弱,依賴國外技術(shù)與設(shè)備,市場(chǎng)集中于歐洲,受國際市場(chǎng)波動(dòng)影響明顯。
接下來的2009年到2013年,國內(nèi)大規(guī)模應(yīng)用示范項(xiàng)目開啟,產(chǎn)業(yè)體系完備,技術(shù)進(jìn)步、成本降低。但擴(kuò)張致產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊、貿(mào)易摩擦頻發(fā),如歐美“雙反”重創(chuàng)出口,企業(yè)利潤下滑、產(chǎn)業(yè)整合加劇,市場(chǎng)增速放緩,一大批光伏企業(yè)在此階段倒下。
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與政策調(diào)整下,企業(yè)并購重組頻現(xiàn)于這個(gè)時(shí)期。為應(yīng)對(duì)金融危機(jī)和促進(jìn)新能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展,中國政府出臺(tái)一系列政策,極大地推動(dòng)了光伏產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
時(shí)至今日,在產(chǎn)能上,中國生產(chǎn)了全球90%以上的多晶硅、98%的硅片、90%以上的光伏電池和85%的組件;在技術(shù)上,中國光伏業(yè)在過去20年里把光伏發(fā)電成本降到原來的二十分之一,在量產(chǎn)產(chǎn)品的光能轉(zhuǎn)換效率上,已經(jīng)多年保持世界紀(jì)錄。
當(dāng)下恰逢人類歷史上第三次能源轉(zhuǎn)型拉開序幕,若這種優(yōu)勢(shì)能夠充分釋放,中國光伏業(yè)就將像一家主流西方媒體所驚呼的那樣,“定義”這場(chǎng)人類用可再生能源全面替代化石能源的大革命。
不過物極必反的哲學(xué)原理在此刻同時(shí)顯現(xiàn)。
2023年第四季度,中國光伏業(yè)已經(jīng)置身于一場(chǎng)慘烈的價(jià)格戰(zhàn)中,產(chǎn)業(yè)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)格都近乎崩塌,電池片的價(jià)格較年初下跌52%,組件下跌46%。大量企業(yè)減產(chǎn)、停產(chǎn)和裁員,虧損狀態(tài)延續(xù)至2024年上半年。有外國媒體把這一景象形容為集體擴(kuò)張導(dǎo)致的“公地悲劇”。
李東生深知自己在做一個(gè)兩難的選擇:一方面,光伏產(chǎn)業(yè)國內(nèi)已有過剩產(chǎn)能問題難解;另一方面,若不進(jìn)行海外布局,又可能無法應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)貿(mào)易格局變化帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)。
他最終做出了決定。“盡管現(xiàn)在產(chǎn)能過剩,我們也還得要對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)做一些規(guī)劃。這個(gè)經(jīng)濟(jì)賬,現(xiàn)在看起來還不太容易算得清楚。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看,我相信這種布局是必要的。特別我們是全球第一大新能源光伏晶體晶片廠商,必須布局海外。”
?
二
如果放在長(zhǎng)達(dá)25年的時(shí)間維度來看,李東生當(dāng)下的這次全球化行動(dòng)并非偶然。
在2005年TCL受挫于收購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)之后,他本來可以有兩種選擇:第一隱退,第二以后不再進(jìn)行全球化布局。實(shí)際上,彼時(shí)李東生確實(shí)想過“等這個(gè)事情(處理湯姆遜資產(chǎn))搞完之后,我就歸隱?!?/p>
可是從最后的結(jié)果來看,他并沒有做出這兩種選擇,而是選擇了繼續(xù)全球化。
從長(zhǎng)期來看,盡管兩次跨國并購在當(dāng)時(shí)遇挫,但也為TCL的全球化積累了經(jīng)驗(yàn)。李東生認(rèn)為:兩次并購為TCL的國際化布局奠定了基礎(chǔ),TCL對(duì)國際市場(chǎng)、各國的投資環(huán)境有了深刻認(rèn)識(shí),生產(chǎn)基地、渠道網(wǎng)絡(luò)等資產(chǎn)也很有價(jià)值。具體來說,這兩次并購首先讓TCL建立起全球化的產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈體系,逐漸品牌全球化。其次,為其開拓半導(dǎo)體顯示等新業(yè)務(wù)埋下伏筆。同時(shí)也培養(yǎng)了一批具全球化經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的管理干部,增強(qiáng)了企業(yè)管理和組織能力。
此后,TCL開始以這兩次并購為基礎(chǔ)在歐美市場(chǎng)開疆拓土,今天TCL在歐洲、美國市場(chǎng),以及波蘭和墨西哥的工廠,都是由于并購之后產(chǎn)生的結(jié)果。
在北美,從2018年開始,TCL通過擴(kuò)建TCL墨西哥MOKA工廠、重啟TCL墨西哥MASA工廠,規(guī)避貿(mào)易壁壘,持續(xù)保持美國市場(chǎng)份額,保證產(chǎn)品供應(yīng)的穩(wěn)定性和及時(shí)性。推出符合北美用戶使用習(xí)慣和需求的產(chǎn)品,如大尺寸液晶屏幕電視等。2024年前三季度,65英寸及以上TCL電視的全球出貨同比增長(zhǎng)16.8%,75英寸及以上的出貨同比增長(zhǎng)35.3%。
這種本土化生產(chǎn)模式不僅保障了產(chǎn)品的穩(wěn)定供應(yīng),也降低了生產(chǎn)成本。墨西哥工廠可以根據(jù)北美市場(chǎng)的需求變化靈活調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃,如在銷售旺季增加產(chǎn)量,滿足消費(fèi)者對(duì)TCL電視的需求。同時(shí),墨西哥還能夠利用當(dāng)?shù)氐馁Y源和勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì),提高生產(chǎn)效率,增強(qiáng)了TCL在北美市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
對(duì)于歐洲市場(chǎng),2004年并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)后,TCL在波蘭建立了工廠,現(xiàn)在波蘭工廠已經(jīng)成為TCL在歐洲業(yè)務(wù)的橋頭堡。該工廠擁有11條生產(chǎn)線,單班產(chǎn)能可以達(dá)到139萬臺(tái),四條生產(chǎn)線的產(chǎn)能則能夠達(dá)到500萬臺(tái)以上。
TCL比任何公司更早、也更深刻理解出海的文化挑戰(zhàn)與本地合規(guī)挑戰(zhàn)。TCL在兩次收購時(shí),已經(jīng)將一大幫擁有專業(yè)能力的當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)并入,這些人才幫助TCL更順暢地融入到當(dāng)?shù)匚幕褪袌?chǎng)環(huán)境中,減少了文化沖突和管理難度,提升了本土化運(yùn)營的效率和質(zhì)量。
即使是2009年進(jìn)軍上游,面板業(yè)務(wù)投資上馬華星光電(現(xiàn)TCL華星),也是由于TCL在收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)之后的“被迫”之舉,這是一系列的因果關(guān)系。應(yīng)該說,沒有當(dāng)年的兩大并購就沒有現(xiàn)在TCL加速全球化的格局。李東生稱之為并購帶來的“戰(zhàn)略價(jià)值”。

李東生深刻認(rèn)識(shí)到平衡各方利益、整合多元資源的重要性。圖片來源:HENRY WONG
?
三
關(guān)于TCL華星,則是另外一個(gè)故事。
就在TCL收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的2005年前后,整個(gè)電視產(chǎn)業(yè)正在醞釀一場(chǎng)巨大的變革。
當(dāng)時(shí)電視產(chǎn)業(yè)的主流產(chǎn)品是CRT顯示技術(shù),而未來主要分為L(zhǎng)CD(液晶)和DLP(微顯背投)、PDP(等離子)等方向,TCL選擇了DLP作為主要突破方向,在產(chǎn)品的開發(fā)和推廣上花費(fèi)超過1億美元,產(chǎn)品也獲得了2004年美國影音產(chǎn)品大獎(jiǎng)。
但此后,這項(xiàng)技術(shù)卻被市場(chǎng)無情拋棄。2009年,平板電視的零售量占比達(dá)到80%,零售額占比超過95%,已經(jīng)成為彩電行業(yè)的絕對(duì)主流,市場(chǎng)對(duì)平板電視的需求持續(xù)放量增長(zhǎng),尤其是液晶電視。
向產(chǎn)業(yè)鏈上游移動(dòng)幾乎是被迫做出的選擇。彼時(shí)李東生的想法與當(dāng)下TCL的光伏項(xiàng)目如出一轍:進(jìn)軍半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)會(huì)有風(fēng)險(xiǎn),但是不做風(fēng)險(xiǎn)更大。他不能接受一家企業(yè)長(zhǎng)期維持現(xiàn)狀。并且對(duì)于面板業(yè)務(wù),李東生有七成把握成功?!笆〉娘L(fēng)險(xiǎn)我們承擔(dān)不起,但是我們?yōu)槭裁匆∧???/p>
此后的結(jié)果超出李東生的預(yù)期。TCL華星t1產(chǎn)線在2012年實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年盈利,隨后十年,TCL陸續(xù)建設(shè)了四條大尺寸產(chǎn)線,和三條中小尺寸產(chǎn)線,2020年收購三星蘇州產(chǎn)線奠定了在全球顯示產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先地位。
現(xiàn)在的面板市場(chǎng),TCL華星憑借先進(jìn)技術(shù)與產(chǎn)能,與三星、LG等行業(yè)巨頭分庭抗禮,為全球眾多知名電子品牌供應(yīng)高品質(zhì)顯示面板,從智能手機(jī)、平板電腦到電視顯示屏,TCL華星的產(chǎn)品應(yīng)用于各類智能終端設(shè)備,成為全球顯示產(chǎn)業(yè)鏈不可或缺的關(guān)鍵環(huán)節(jié),這正是李東生想要達(dá)到的全球化狀態(tài)。
彼時(shí)對(duì)電視產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展方向的誤判,讓李東生如今對(duì)未來的關(guān)注極其明顯。
“我們必須要看到五年以后的事情。以前在公司內(nèi)部開會(huì),看不到這種眼光?!彼f,之前年度戰(zhàn)略會(huì)上高管的PPT上只要說三年以后,我們具體做什么;但現(xiàn)在真的是排到五年以后,甚至八年以后。另外,企業(yè)團(tuán)隊(duì)需要與企業(yè)家有共同的愿景,愿意往既定方向努力。要圍繞全球化愿景制定戰(zhàn)略,通過戰(zhàn)略落地,以及不斷培育人員支撐實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略。
?
四
20年前,《財(cái)富》雜志選擇李東生成為亞洲年度商業(yè)人物時(shí)寫道:沒有哪家公司比TCL更有可能成為中國第一家真正的全球公司,這正是《財(cái)富》雜志選擇李東生作為本年度亞洲商業(yè)人物的理由。這種選擇是有風(fēng)險(xiǎn)的。企業(yè)收購的結(jié)果往往與原來設(shè)想的不同,而這一次尤其充滿了不確定性。
每個(gè)人都在計(jì)算自己所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn),李東生尤其如此。
這或許來自于他的過去。他是一個(gè)經(jīng)歷過磨難的人,屬于因?yàn)槲母锸甓顒?dòng)蕩的一代。不到二十歲的時(shí)候,他下鄉(xiāng)到了一個(gè)農(nóng)業(yè)公社,在那里待了兩年?,F(xiàn)在,他還記得當(dāng)時(shí)在養(yǎng)魚場(chǎng)艱苦勞作、偷偷讀書和忍受苦悶的生活。
在離開農(nóng)村合作社之后,李東生進(jìn)入華南理工大學(xué)。在那里,他學(xué)業(yè)優(yōu)異,成為一名工程師。畢業(yè)的那一年,他進(jìn)入一家中外合資企業(yè),TCL的前身“TTK家庭電器有限公司”,主營業(yè)務(wù)是錄音帶組裝。
此后,李東生一直在TCL工作,并于1997年開始領(lǐng)導(dǎo)公司。他被公認(rèn)為是推動(dòng)TCL增長(zhǎng)的動(dòng)力,其咄咄逼人的營銷和不留情面的成本控制也廣為人知。
多年前,李東生對(duì)曾國藩推崇備至。
在歷史上,曾國藩用人、做事以及組織方面都體現(xiàn)出了創(chuàng)新精神,比如創(chuàng)建湘軍時(shí)對(duì)組織原則的創(chuàng)新,以及在推動(dòng)洋務(wù)運(yùn)動(dòng)中,倡導(dǎo)向西方學(xué)習(xí),建造中國第一艘輪船,創(chuàng)辦第一所兵工學(xué)堂,印刷翻譯第一批西方書籍,安排第一批赴美留學(xué)生等,這些都對(duì)中國近代化進(jìn)程產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。
曾國藩甚至已經(jīng)投射在李東生自己的身上。早期的TCL無論在電視機(jī)生產(chǎn)或者半導(dǎo)體顯示領(lǐng)域,都抱以向西方技術(shù)學(xué)習(xí)的精神一以貫之。
這也是中國早期制造業(yè)的縮影:從改革開放之初,中國從全球制造業(yè)分工中最低級(jí)的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)起步,在經(jīng)過20年的積累后逐步往諸如半導(dǎo)體顯示等產(chǎn)業(yè)鏈上游移動(dòng),如今,中國制造業(yè)在新能源汽車、光伏等高科技領(lǐng)域開始領(lǐng)先全球。
同時(shí),李東生對(duì)曾國藩也有了新的認(rèn)識(shí)。“當(dāng)時(shí)TCL還是一家中國企業(yè),怎么管理好一家中國企業(yè)?要從中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)思想去吸收智慧與精神?!?/p>
現(xiàn)在,他反而認(rèn)為全球化與曾國藩關(guān)聯(lián)不大?!爸袊髽I(yè)發(fā)展到已經(jīng)有能力和西方跨國公司競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候,我們應(yīng)該更多去了解對(duì)方?!?/p>
李東生試圖從根源上理解中國與西方的區(qū)別。在1840年到1860年的兩次鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)之后,歐洲迫使中國開放了部分沿??诎?,但中國幾乎從不想走到亞洲以外的地區(qū)。
“在這100多年間,大部分時(shí)間中國都是在被迫做改變?!彼f,西方的文藝復(fù)興推動(dòng)形成資本主義制度,也推動(dòng)西方工業(yè)革命,西方向全球擴(kuò)張,甚至用不道德的手段,把它的文明、文化,也把它的科學(xué)、技術(shù)能力輸出到全球,獲取巨大利益。
這也導(dǎo)致他以一種平衡的哲學(xué)理念管理公司。
在TCL的全球化進(jìn)程中,并購國外企業(yè)帶來了文化、管理以及市場(chǎng)等多方面的碰撞與融合。李東生深刻認(rèn)識(shí)到平衡各方利益、整合多元資源的重要性。
他努力在本土文化與國際文化之間尋找平衡點(diǎn),既尊重不同國家和地區(qū)的文化特色,又試圖打造統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀與文化內(nèi)核。
和一些企業(yè)家完全不同的是,李東生沒有把當(dāng)下的挑戰(zhàn)以為歸結(jié)于“地緣政治”這一簡(jiǎn)單說法。
他認(rèn)為,地緣政治無疑增加了中國企業(yè)出海的挑戰(zhàn)難度,但底層邏輯是經(jīng)濟(jì)全球化模式到了需要改變的時(shí)間點(diǎn)??梢钥吹降氖牵袊鴧⑴c到了全球經(jīng)濟(jì)格局重構(gòu),愿意重新訂立全球投資貿(mào)易規(guī)則,愿意參加各種區(qū)域的貿(mào)易組織?!拔覀円驳眠m應(yīng)這種變化?!?/p>
對(duì)于未來,李東生的判斷是:中國制造業(yè)已經(jīng)是走到世界前列,能夠與歐洲、美國、日本等國家和地區(qū)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。至于說下一步像人工智能會(huì)怎么發(fā)展,現(xiàn)在講的還很難判斷。但從上一波的技術(shù)浪潮來看,互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用與技術(shù)導(dǎo)入,中國并不落后。中國的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用,不能說超過美國,但很確定的是,已經(jīng)超過了歐洲、日本。
他認(rèn)為,國家強(qiáng)調(diào)開放,其實(shí)這是中國未來發(fā)展必然要走的路。這就導(dǎo)致中國企業(yè)家勢(shì)必參與到全球競(jìng)爭(zhēng)中?!安荒芊忾]起來,整天研究曾國藩怎么領(lǐng)兵打仗,把這個(gè)學(xué)透了,在中國能夠打贏,光靠這個(gè)是不夠的,得要有一些新的東西。”
消息從遠(yuǎn)方傳來:2024年7月16日,TCL中環(huán)與沙特阿拉伯公共投資基金、Vision Industries簽署《股東協(xié)議》,三方共同投資成立合資公司,推進(jìn)太陽能光伏晶體晶片在沙特的本土化生產(chǎn)。
該項(xiàng)目的總投資金額約為20.8億美元,TCL中環(huán)持股40%,沙特阿拉伯公共投資基金的全資子公司RELC持股40%,Vision Industries持股20%。項(xiàng)目年產(chǎn)能20GW,落地后將成為沙特本土首個(gè)光伏晶體晶片項(xiàng)目,也是目前海外最大規(guī)模的晶體晶片工廠。
采訪即將結(jié)束,我一直在回想:究竟是什么原因讓“向產(chǎn)業(yè)鏈上游移動(dòng)”和“全球化”這兩條主線貫穿李東生迄今為止的職業(yè)生涯。
或許是1984年,他當(dāng)上車間主任的那個(gè)夏天發(fā)現(xiàn),引進(jìn)生產(chǎn)磁帶上游設(shè)備,雖然風(fēng)險(xiǎn)高,但收益更大?或許是1985年,他第一次到達(dá)香港,在一間沒有窗戶的賓館中辦公,卻看到了一個(gè)更廣闊的世界?答案依舊模糊。
李東生不時(shí)會(huì)回憶起1982年的TCL,那時(shí)這家公司還是一個(gè)很小的錄音磁帶組裝廠,由惠州市政府出資,廠房是一間破舊不堪的倉庫。1993年,TCL生產(chǎn)了它的第一部電視機(jī)。
在過去的25年的出海過程中,李東生一直在不斷學(xué)習(xí)和解決問題,他把經(jīng)營企業(yè)看作一條“只有入口、沒有出口”的高速路。這也使得現(xiàn)在的TCL和他當(dāng)初創(chuàng)立時(shí)的模樣相比,變得幾乎難以辨認(rèn)。