????今年1月1日，博世公司宣布，原博世中國區(qū)執(zhí)行副總裁陳玉東博士出任博世中國區(qū)總裁。陳玉東是一位本土出身的高管。在他的帶領(lǐng)下，博世中國在汽車領(lǐng)域的銷售3年翻了一倍多。2010年，博世中國的年銷售收入達(dá)373億元，比上年增長36%，中國已經(jīng)成為博世繼德國和美國之后的第三大市場。陳玉東此前帶領(lǐng)的汽車事業(yè)部的貢獻(xiàn)率達(dá)63%。

????今年50歲的陳玉東出生于江蘇蘇州，上世紀(jì)80年代初畢業(yè)于重慶大學(xué)電機(jī)系。在工作一段時間后，他赴美留學(xué)，并取得密歇根州立大學(xué)機(jī)械制造專業(yè)博士學(xué)位。他的職業(yè)生涯從工程師開始，先是在底特律的一家上市公司工作，擔(dān)任首席工程師。1993年，由于工作關(guān)系，陳玉東開始接觸到中國的業(yè)務(wù)。中國經(jīng)濟(jì)的活力和高速增長勢頭讓他心潮澎湃，做出了人生中的一個重大決定：回到中國。不過，他并沒有立即行動，而是邊工作，邊攻讀MBA。

????1998年取得MBA學(xué)位后，陳玉東正式加入一家國際化汽車零部件公司?！半m然我是美籍，但我沒有選擇做總部外派的員工——從一開始我就打算在中國長期干下去，所以一到上海我就買了房子?！?007年，陳玉東同樣作為一名本土成員加入博世中國公司。說到加入博世的理由，他總結(jié)了三點：公司產(chǎn)品的先進(jìn)性、公司策略的長遠(yuǎn)性和個人職業(yè)生涯的長期性。最近，在博世中國總部上海辦公室，陳玉東接受了《財富》（中文版）特約編輯秦晨的采訪。

????《財富》（中文版）問：從經(jīng)營業(yè)績上看，2010年是博世創(chuàng)造歷史紀(jì)錄的一年。請您分析全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，博世取得如此業(yè)績有哪些內(nèi)因和外因？

????陳玉東答：早在今年初，博世公司管理委員會主席菲潤巴赫（Franz Fehrenbach）先生就已經(jīng)透露，2010年博世全球的收入達(dá)473億歐元，同比漲幅達(dá)24%，為博世125年歷史的最高值。2011年，博世的銷售額預(yù)計將首次突破500億歐元。

????之所以在2010年取得如此業(yè)績，我認(rèn)為從內(nèi)因來講，最重要的是博世長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光和對市場的信心。2008年金融危機(jī)以來，博世2009年的銷售業(yè)績遭受了重創(chuàng)，年銷售額同比下降了15%。即使在這樣惡劣的情況下，我們也沒有大面積停止投資或減少研發(fā)投入。2009年，博世的研發(fā)投入比例仍然占到了銷售額的8%。這為我們后續(xù)的恢復(fù)做好了積淀。在博世的汽車事業(yè)部，從接到客戶項目到最后投產(chǎn)通常平均周期為2年。如果我們那時候停止投資，就不可能有今天的業(yè)績。

????其次，在金融危機(jī)和全球各大公司紛紛裁員的大環(huán)境下，博世通過縮減工作時間的方式留住了員工。我們知道，如果把員工裁掉，再讓他們回來是很難的。由于博世并非一家上市公司，所以面對的公眾壓力相對較小，我們也把目光放得更遠(yuǎn)。此外，在財務(wù)上，我們還做了結(jié)構(gòu)成本改進(jìn)，通過降低盈利平衡點來讓公司更好地度過難關(guān)。

????從外因來看，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，尤其是亞太地區(qū)新興經(jīng)濟(jì)市場的復(fù)蘇，對我們幫助很大。2010年，亞太地區(qū)銷售額首次超過100億歐元，占博世集團(tuán)全球銷售總額的23%。

????問：博世中國在2010年的業(yè)績?nèi)绾危磕绾慰创袊袌鲈谖磥?年的增長空間？

????答：博世中國在2010年也取得了佳績，銷售額的年增長率超過全球平均水平和行業(yè)平均水平。中國已經(jīng)成為博世繼德國、美國之后的第三大市場。但我們清楚地認(rèn)識到，博世在中國的基數(shù)還比較小。

????以汽車業(yè)務(wù)為例，2010年全球汽車的生產(chǎn)量達(dá)7,000萬輛，中國1,800萬輛，已經(jīng)是全球最大的汽車生產(chǎn)國。但我們不是以數(shù)量為考量標(biāo)準(zhǔn)，而是以公司在全球平均為每臺車的價值貢獻(xiàn)率為標(biāo)準(zhǔn)。與博世在全球范圍內(nèi)的貢獻(xiàn)率相比，我們在中國的貢獻(xiàn)率目前較低，而如何提高價值貢獻(xiàn)率是我們在中國市場的主要目標(biāo)之一。當(dāng)然，博世在全球之所以擁有較高的價值貢獻(xiàn)率，主要是源于博世一些高附加值的領(lǐng)先產(chǎn)品在歐洲和北美廠商中的大量使用，比如ESP系統(tǒng)（一種電子穩(wěn)定裝置）在歐美已經(jīng)相當(dāng)普及，但在中國的使用才剛剛開始，因此這里的發(fā)展空間還非常大。

????除了汽車業(yè)務(wù)，我們的另外兩塊業(yè)務(wù)——工業(yè)技術(shù)與消費(fèi)品和建筑智能化技術(shù)也在中國取得了快速發(fā)展?？梢哉f，目前博世在中國呈全面進(jìn)入的姿態(tài)，幾乎所有的產(chǎn)品和服務(wù)都已經(jīng)在中國扎根。從長遠(yuǎn)來看，博世在汽車之外的兩塊業(yè)務(wù)可能增速更快。

????問：博世一直非常強(qiáng)調(diào)本土化的策略，博世中國在生產(chǎn)、銷售和管理的本土化方面有哪些體現(xiàn)？

????答：博世公司一直強(qiáng)調(diào)“Local for local”（本土服務(wù)本土）的策略，在中國尤其如此。早在1995年，我們就合資成立了聯(lián)合汽車電子公司，現(xiàn)在它已經(jīng)是全球領(lǐng)先的汽車零部件生產(chǎn)基地，這是我們深耕中國市場的成果。去年，我們還增持了威孚高科股份，以加強(qiáng)我們在柴油系統(tǒng)及零部件方面在中國的本土化過程。此外，去年10月，我們還在江蘇東海投資3.6億元建設(shè)汽車測試技術(shù)中心。我們的工程質(zhì)量、服務(wù)水平和性價比都是行業(yè)領(lǐng)先的，這跟我們與本土伙伴的合作以及緊緊圍繞本地客戶的理念密不可分。

????盡管博世在中國的工廠生產(chǎn)的零部件也出口到全球各地，但我們并非把中國作為一個低成本的生產(chǎn)制造基地看待。對我們來說，中國是個巨大的市場，滿足本土需求是首要目標(biāo)。

????在銷售方面，我們對待本土客戶和國際客戶的態(tài)度是一致的。在我加入博世以后，將服務(wù)本土品牌和服務(wù)國際品牌的部門合并在了一起，只是在區(qū)域上進(jìn)行了劃分，在服務(wù)方面沒有區(qū)別。本土品牌對于我們的發(fā)展至關(guān)重要?？赡芎苌儆腥酥溃┦乐袊畲蟮膯我豢蛻艟褪且粋€本土品牌。

????在管理方面，我們在中國已經(jīng)擁有超過2.6萬名員工，其中外籍員工只占不到1%。他們當(dāng)中相當(dāng)一部分是資深工程師。當(dāng)我們要啟動一個新項目時，往往需要他們的參與和加入。當(dāng)這個項目進(jìn)入軌道以后，他們再逐漸退出，所以外籍員工基本處于一個流動的狀態(tài)。大家都知道，德國公司在技術(shù)和品質(zhì)方面的追求是非常出色的，這也是博世公司好的基因——我們需要努力保留。我們十分注重本土化人才的培養(yǎng)，未來5年我們需要大量的管理人才，所以現(xiàn)在就已經(jīng)開始招收管理培訓(xùn)生，儲備管理力量。公司內(nèi)部員工到全球各地輪崗的機(jī)會也很多。在管理職位招聘時，一般會優(yōu)先考慮內(nèi)部員工，在沒有合適人選時，才從外部聘用。

????問：創(chuàng)新對于一個公司的發(fā)展尤為重要。在中國，創(chuàng)新的話題也日漸引人注目。請您為我們分享博世在創(chuàng)新方面的作為，博世在中國的創(chuàng)新又有哪些特點。

????答：博世在研發(fā)和創(chuàng)新方面的投入一直處于行業(yè)和全球領(lǐng)先。我們在全球擁有約3.5萬名研發(fā)人員，每年誕生的專利數(shù)以千計，累計已經(jīng)達(dá)到近10萬項。在汽車技術(shù)的專利方面，博世一直處于領(lǐng)先地位。

????在我們看來，創(chuàng)新分為不同的層面，既有新產(chǎn)品方面的創(chuàng)新，也有新市場的創(chuàng)新。博世的口號是“科技成就生活之美”。創(chuàng)新不是跟時髦。不計成本的創(chuàng)新可能很容易，但如果能夠通過創(chuàng)新將現(xiàn)有產(chǎn)品的成本降低一半，也是一種創(chuàng)新，而且對企業(yè)發(fā)展相當(dāng)重要。在中國，我們鼓勵研發(fā)工程師擁有創(chuàng)新的思路。

????在中國，我們大約有2,000名研發(fā)工程師，他們所做的事情基本都與創(chuàng)新有關(guān)。比如，他們每天都在研究如何降低成本，如何縮短研發(fā)周期。又比如，我們的產(chǎn)品原先擁有5,000個變量，工程師對這些變量一個個地研究，看看如何將其整合為1,000個，從而大大縮短研發(fā)周期。中國市場是一個快速變化的市場，如果能將研發(fā)周期縮短，我們的客戶就不需要等2~3年才能見到某種產(chǎn)品投產(chǎn)。

????在新產(chǎn)品創(chuàng)新方面，我們正在研究如何將汽車中的零部件產(chǎn)品遷移到摩托車、電動車上，讓這些不同類型的交通工具既有很強(qiáng)的功能性，又能有很好的性價比。

????問：環(huán)保節(jié)能是當(dāng)下最熱門的話題。作為汽車行業(yè)的重要零部件廠商，博世在環(huán)保節(jié)能領(lǐng)域做了些什么？您如何預(yù)測新能源汽車的未來？

????答：節(jié)能環(huán)保是博世最為注重也最為擅長的領(lǐng)域。我們在全球擁有800多名工程師專門致力于電動汽車的研發(fā)，在電動汽車和混合動力汽車方面的研發(fā)投入每年已經(jīng)達(dá)到4億歐元。在中國的聯(lián)合汽車電子公司，我們有一個專門針對電動汽車和混合動力車的零配件研發(fā)小組，這個小組的成員也有近40名。我們德國的工程師會時常來到中國，參與到這些項目的研發(fā)當(dāng)中。

????汽油的價格在不斷上漲。未來幾年，漲到每升10元以上是必然的趨勢?；谶@種判斷，我們未來主要著眼于兩條技術(shù)路線：一是新能源，二是柴油動力。柴油動力的汽車可以比汽油汽車節(jié)約30%的能源，而且與汽油動力車在使用性能上幾乎一致，但一次性投入成本較高。然而，當(dāng)油價上漲到一定程度，使用者的一次性投入能夠在一年左右時間內(nèi)回收時，柴油動力的乘用車就會有明顯的優(yōu)勢。就我們所知，目前國內(nèi)所有的汽車廠商都有一、兩款柴油動力的汽車處于研發(fā)待產(chǎn)狀態(tài)。當(dāng)然，最終柴油動力乘用車走向市場，還必須依靠政府政策上的推動。

????電動汽車從節(jié)能環(huán)保的角度來看是未來發(fā)展的必然趨勢。但是，純電動汽車在技術(shù)方面需要克服的瓶頸還較多，集中體現(xiàn)在電池方面。電池的容量限制、電池重復(fù)使用過程中產(chǎn)生的效率衰減等問題，都會對純電動汽車的發(fā)展產(chǎn)生一定影響。我們預(yù)計實現(xiàn)革命性的改進(jìn)可能需要5年。因此，電動汽車目前比較適合在公共交通中大力發(fā)展，而對于家庭來說，目前還很難成為第一輛車的首選。相比之下，混合動力車的優(yōu)勢比較明顯，但目前仍然面臨價格挑戰(zhàn)。作為家庭乘用車來說，它是比較恰當(dāng)?shù)摹暗诙x擇”（第二部車）。

????問：汽車零部件市場的競爭目前越來越激烈，尤其是在中國，博世面對很多充滿活力的本土競爭對手。在您看來，博世有哪些特別的競爭優(yōu)勢？

????答：擁有125多年歷史的博世公司是在激烈競爭的環(huán)境中生存下來的。不僅僅在中國，在全球，每天都有很多公司加入到這個行業(yè)中來。但是，在我看來，博世最大的競爭優(yōu)勢在于長期的投入和孜孜不倦地深耕市場。我們的機(jī)制決定了我們更加著眼于未來，不會因為短期市場變化或者短期虧損而影響大局。

????在市場上，不斷有新的競爭對手加入，在面對競爭伙伴時，我們會明確自己的優(yōu)勢，差別發(fā)展。對于有些陷入惡性競爭的產(chǎn)品，可能會縮小發(fā)展規(guī)模，而某些有著明顯優(yōu)勢和高附加值的產(chǎn)品，會大力投入，加大與競爭對手的差距。這是一種“取舍之道”，因為我們站得更高，目光更遠(yuǎn)。

????問：四年多前，是什么原因讓您選擇加入博世？您信奉的管理風(fēng)格是怎樣的？您在新的職位上，希望帶領(lǐng)博世（中國）達(dá)到怎樣的目標(biāo)？

????答：在加入博世之前，我曾經(jīng)有很多選擇。當(dāng)我舉棋不定時，咨詢過身邊的幾位跨國公司高管好友，他們居然一致幫我選擇了博世。原因大致有三點。其一，博世的產(chǎn)品很先進(jìn)，全球領(lǐng)先。作為工程師出身的我相信，做有技術(shù)門檻的產(chǎn)品能更大程度地實現(xiàn)自己的價值。其二，博世公司策略的長遠(yuǎn)性。德國公司的穩(wěn)扎穩(wěn)打，在制定策略時謹(jǐn)慎而長遠(yuǎn)的考慮，給我印象深刻。他們不會隨意改變自己的方向。其三，個人職業(yè)生涯的長期性。我不是一個喜歡跳槽的人，希望在一個公司長期、穩(wěn)定地干下去，所以博世成了我的最終選擇。當(dāng)然，在加入博世之前，我對歐洲公司應(yīng)對市場的靈活性表示過懷疑，但加入以后，發(fā)現(xiàn)公司的管理層時時刻刻都在思考如何讓公司變得更好，如何更加適應(yīng)市場的變化，所以我感覺在這個公司工作很開心。

????同事們都知道，日常管理中的我是很隨和的。我曾經(jīng)在兩次員工大會上說過，讓大家不要叫我“陳總”或者“老板”，直接稱呼名字就好。我跟員工平時關(guān)系都很好，在公司里我不是“孤家寡人”，大家吃飯的時候都愿意叫上我。在管理中，我相信人的態(tài)度決定一切，所以努力很重要。但我從來不主張員工加班，希望他們開心地工作，同樣開心地生活。工作不能成為一種負(fù)擔(dān)，否則最好不要做這項工作。

????現(xiàn)在做了博世中國區(qū)總裁，需要擔(dān)負(fù)更大的責(zé)任。我想我的目標(biāo)很簡單，就是帶領(lǐng)大家按照我們的規(guī)劃，讓員工快樂開心地達(dá)到目標(biāo)，同時也讓中國的團(tuán)隊不斷壯大，幫助中國的汽車行業(yè)發(fā)展和社會就業(yè)做出些貢獻(xiàn)。

????問：從美國回到中國，您有哪些感悟？您個人有哪些興趣愛好？

????答：雖然離開美國可能讓我遠(yuǎn)離了新鮮的空氣、免費(fèi)的公園，還有駕車的樂趣，但我親身經(jīng)歷了中國的高速發(fā)展。在我看來，經(jīng)歷比金錢或其他東西都更重要。剛回到中國時，奇瑞還沒有投產(chǎn)，我還親眼目睹了比亞迪的成長。這些都是讓我心潮澎湃的事情。

????在個人愛好方面，我比較喜歡旅游，尤其是喜歡貼近原生態(tài)自然的旅游。上世紀(jì)80年代初九寨溝還沒有被開發(fā)為旅游區(qū)時，我就去體驗了它最美的風(fēng)光，開發(fā)了以后就再沒去過。我還去過5次昆侖山，兩次西藏，都是在很多年前沒有開發(fā)成旅游點之前。

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博世集團(tuán)（Bosch Group）

總部所在地：德國斯圖加特

銷售收入：473億歐元（2010財年）

世界500強(qiáng)排名：第129位

公司簡介：創(chuàng)立于1886年的博世集團(tuán)是世界領(lǐng)先的技術(shù)及服務(wù)供應(yīng)商，業(yè)務(wù)涉及汽車技術(shù)、工業(yè)技術(shù)、消費(fèi)品和建筑智能化技術(shù)領(lǐng)域。集團(tuán)包括羅伯特 博世有限公司及其遍布60多個國家的 350多家分公司和區(qū)域性公司。博世每年在研發(fā)方面的投入超過38億歐元，在世界范圍內(nèi)申請約3,800項專利。通過其產(chǎn)品和服務(wù)，博世為人們提供創(chuàng)新有益的解決方案，從而提高他們的生活質(zhì)量。

網(wǎng)址：www.bosch.com