????現(xiàn)在，我們把醫(yī)療設(shè)備制造公司斯瑞克（Stryker）作為一個(gè)日行20英里的公司。

????當(dāng)約翰?布朗于1977年就任斯瑞克CEO時(shí)，他特意制定了一個(gè)業(yè)績標(biāo)桿，以保持持之以恒的進(jìn)展：斯瑞克每年的凈收入增長率為20%。這不是一個(gè)簡單的目標(biāo)、愿望、希望、夢想或愿景。根據(jù)布朗所述，這是一個(gè)“定律”。他將“定律”納入公司文化，并使之成為一種工作方式。（20%的增長率看起來可能比較高，但是在一個(gè)快速增長的行業(yè)，這一目標(biāo)是完全可以實(shí)現(xiàn)的。）

????布朗設(shè)立了“通氣管獎(jiǎng)（Snorkel Award）”，“獎(jiǎng)勵(lì)”那些表現(xiàn)落后的員工；20%是水位標(biāo)志，如果低于這個(gè)水位標(biāo)志，員工就需要一個(gè)通氣管。設(shè)想一下，約翰?布朗把裝備好的通氣管掛在墻上，這樣每個(gè)員工都能看到，你面臨著溺水的危險(xiǎn)。因此，員工都努力工作，避免得到這個(gè)通氣管。

????斯瑞克的年度部門評估大會(huì)包括享用董事長的早餐。那些完成20英里征程的部門可以去約翰?布朗的餐桌享用早餐，而未達(dá)到目標(biāo)的部門只能去別的地方吃早餐了。布朗說，“他們都吃得很飽，但實(shí)際上他們可不是為了去我那里享用早餐的?！?/p>

????如果你的部門連續(xù)兩年落后，布朗就會(huì)介入施以“援手”，不分晝夜地“幫助”你回到正軌。“我們將就如何解決問題達(dá)成一致意見”，低調(diào)的布朗如是說。員工很清楚，他們不希望得到約翰?布朗的幫助?！锻顿Y者商務(wù)日報(bào)》（Investor's Business Daily）報(bào)道，“約翰?布朗不想聽任何借口。市場不景氣？外匯匯率侵蝕業(yè)績？這都不重要。”一位分析師在描述斯瑞克因外匯匯率面臨的挑戰(zhàn)時(shí)指出，“很難確定‘問題’在多大程度上是由外部因素造成的。但是在斯瑞克，這毫無意義?！?/p>

????從1977年約翰?布朗就任CEO至1998年期間（在此期間，對比組的上市公司醫(yī)療器材生產(chǎn)商USSC破產(chǎn)），除1990年取得卓越的收入以外，斯瑞克在90%的時(shí)間里完成了它20英里征程的目標(biāo)。但是，除有自我施加的壓力外，斯瑞克還給自己施加了限制——在一年中，不能走得太遠(yuǎn)，不能增長太多——這一點(diǎn)同樣重要。設(shè)想一下，當(dāng)你的直接競爭對手增速高于你的公司，華爾街會(huì)向你施加提高增長速度的壓力。事實(shí)上，斯瑞克在一半時(shí)間里的增速都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于USSC?！度A爾街實(shí)錄》（Wall Street Transcript）報(bào)道，有些觀察員批評布朗缺乏進(jìn)取心。但是布朗無視敦促他在繁榮時(shí)期加速斯瑞克增長的批評，并堅(jiān)持貫徹20英里征程理論。

????約翰?布朗認(rèn)為，如果想實(shí)現(xiàn)持之以恒的業(yè)績，20英里征程理論的兩個(gè)方面非常關(guān)鍵：下限和上限，即可以躍過的障礙和不能超過的上限，這是實(shí)現(xiàn)抱負(fù)和自我控制以保持速度的核心所在。

西南航空公司的極端限制

????當(dāng)我們開始課題研究時(shí)，我們認(rèn)為，我們會(huì)看到10X成功企業(yè)在這個(gè)動(dòng)蕩不安、快速變化、充滿新機(jī)遇的世界里，通過快速增長，做出極端、大幅變革，從而又一次成為下一個(gè)弄潮兒。是的，它們確實(shí)實(shí)現(xiàn)了增長，并在增長的同時(shí)尋求良好的機(jī)遇。但是，對比組企業(yè)更多的是尋求激進(jìn)的增長，采取的措施比10X成功企業(yè)規(guī)模更大，變革更激烈。10X成功企業(yè)證明了我們所謂的20英里征程的理論，通過長期持之以恒的增長，穩(wěn)健地實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)，而這是對比組企業(yè)無法企及的。

????20英里征程不僅僅是一個(gè)哲學(xué)概念，它的核心在于，擁有一個(gè)具體、清晰、聰明、嚴(yán)格執(zhí)行的績效標(biāo)準(zhǔn)，從而確保正常進(jìn)展。20英里征程導(dǎo)致兩種自我施加的不適：（1）在處境艱難的情況下，因?yàn)閳?jiān)持高業(yè)績水準(zhǔn)而帶來的不適，以及（2）在良好的形勢下抑制發(fā)展所帶來的不適。

????例如，即使整個(gè)行業(yè)遭受虧損，西南航空公司依然制定了每年的收益目標(biāo)。從1990年至2003年的14年間，美國航空業(yè)只有六年處于盈利狀態(tài)。在20世紀(jì)90年代初期，美國航空業(yè)損失高達(dá)130億美元，有10萬名員工失業(yè)；但西南航空公司即始終保持著盈利的態(tài)勢，而且未解雇一名員工。盡管航空業(yè)長期面臨困境，甚至有主要航空公司破產(chǎn)，但西南航空公司還是連續(xù)30年保持年年盈利的良好發(fā)展態(tài)勢。

????同樣重要的是，西南航空公司制定了嚴(yán)格的規(guī)則，將處于好形勢下的發(fā)展速度限制在自己的能力范圍之內(nèi)，以保持穩(wěn)定的盈利和其自身的企業(yè)文化。西南航空公司在成立近八年后，才將營業(yè)范圍擴(kuò)展至德克薩斯州以外的地區(qū)，但僅僅向新奧爾良邁出了一小步。西南航空公司以從容的步伐，走出德克薩斯州——俄克拉荷馬市、塔爾薩、阿爾伯克基、菲尼克斯、洛杉磯——直到成立25年后，才將業(yè)務(wù)延伸至美國的東海岸。到1996年，有100多個(gè)城市希望獲得西南航空公司的服務(wù)。但西南航空當(dāng)年只新增了四個(gè)服務(wù)城市。

????乍看起來，這似乎沒有特別之處。但是，請?jiān)倏紤]一下。在其他航空公司失利的情況下，有一家航空公司為自己制定了持之以恒的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。如果一個(gè)人說他可以連續(xù)30年在低迷的航空業(yè)做到年年盈利，他肯定會(huì)招來嘲笑。這看似不可能，但是西南航空做到了。同樣，作為一家上市公司他愿意放棄增長。有多少上市公司的領(lǐng)導(dǎo)人愿意這樣做？特別是在繁榮時(shí)期，其他競爭對手都在提速發(fā)展時(shí)。同樣看似不可能的事，西南航空公司也做到了。

????有些人認(rèn)為，這個(gè)充斥著激烈變革和破壞性因素的世界，不再青睞那些長期堅(jiān)持20英里征程理論的人。但是，最大的諷刺意義在于，當(dāng)我們評估這個(gè)失控的、快速發(fā)展的環(huán)境時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)被作為研究對象的每個(gè)10X成功企業(yè)與未成功的業(yè)內(nèi)同行最大的不同在于，它們都是20英里征程理論的典范。