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有目的的多元化

有目的的多元化

周展宏 2012年04月13日
伊頓的多元化是根據(jù)戰(zhàn)略目標設計出來的,即是一種有目的的多元化

????好的戰(zhàn)略對公司的成功固然重要,但僅僅有好的戰(zhàn)略,顯然仍不能保證公司的成功。只有將好戰(zhàn)略執(zhí)行好,才能獲得最終的成功。伊頓對此很清楚。在公司,有一套獨特的體系來保證其有效運轉(zhuǎn),這個體系就是EBS。在伊頓董事長兼首席執(zhí)行官柯仁杰(Alexander M.Cutler)眼中,它是將伊頓公司結(jié)合在一起的三個主題之一,另外兩個分別是動力管理的定位和公司的價值觀。據(jù)駱德介紹,伊頓業(yè)務體系的基礎是一整套價值觀和公司愿景,包括公司要求遵守高水準的商業(yè)道德、強調(diào)正當經(jīng)營等等。其次,它也是一整套標準的流程和工具的整合,強調(diào)持續(xù)改進和學習的文化。駱德認為,正是因為有了這些標準化的核心流程,公司才有一個不斷提高的基礎,也創(chuàng)造了機會,讓各個業(yè)務和部門之間將最佳實踐進行分享和復制,這樣公司才會有一個整體運營的模式。也只有如此,才能讓公司各個業(yè)務的協(xié)同效應發(fā)揮到最大。

????駱德說:“我們屬于有強烈信念的公司,我們的EBS的基礎就來自我們的價值觀,而我們的根本價值觀就是正當經(jīng)營。它還包括幾方面的因素,如合規(guī)、遵守高標準商業(yè)道德、如何對待客戶、如何回報社會和社區(qū)、我們的業(yè)務如何運營,等等。我們希望所有的員工都能遵守這套價值體系。這是公司的基礎,也是我們每個人工作的一部分。它也是我們區(qū)別于其他公司的一個重要方面,是我們的核心競爭力。正因為有這么強大的價值體系,才能吸引到真正的人才加入公司。我們認為,公司可持續(xù)地成功經(jīng)營,很重要的一個方面就是要不斷地吸引、保留和培養(yǎng)人才,好的價值觀、好的公司文化、好的工作環(huán)境,對于吸引人才絕對是最重要的,也是我們優(yōu)先要做好的方面?!?/p>

????EBS為什么對伊頓至關(guān)重要?原因在于,伊頓是一家多元化的動力管理公司,并且做了很多并購。今天,其收入大部分是來自近十年并購來的業(yè)務。這就要求有一個體系,將這些收購的業(yè)務整合在一起,需要一個快速、有效且透明的系統(tǒng),以及一套標準化的流程。眾所周知,公司的并購案大部分以失敗告終,但伊頓的并購記錄卻非常漂亮,很重要的原因就在于它有伊頓業(yè)務體系。駱德介紹說,在并購之后,新公司會有兩套班子,一套叫運營團隊,即保持原有業(yè)務正常運轉(zhuǎn);另一個團隊叫整合團隊,他們有一個非常標準化的整合流程,這個流程是伊頓業(yè)務體系的一部分,要求被收購的公司接受伊頓的價值觀、文化和運營理念。

????并購中很重要的一點是保留人才,因為人才在并購中是一塊非常核心的價值,是一項重要的資產(chǎn),也是并購的主要目標。駱德說,“我們有一套完整的體系來幫助我們留住被收購公司的人才,而能不能吸引人才,很重要的一點是這些人能不能與伊頓的價值觀、文化、管理方式相吻合。一般,在并購真正發(fā)生之前很久,我們就會評估被收購對象是否能夠接受伊頓的文化,即我們的文化是否匹配,這實際上是我們并購評估的一個關(guān)鍵因素?!?/p>

????伊頓1993年進入中國市場,到2010年實現(xiàn)了10億美元的收入,目前在中國有18個生產(chǎn)基地、1萬名員工和4個研發(fā)和工程技術(shù)中心。公司計劃到2015年在中國實現(xiàn)20億美元的收入。駱德認為,中國經(jīng)濟的高速發(fā)展,基礎設施建設對于伊頓這種服務于動力、能源和基礎設施市場的公司而言機會很多。2010年,伊頓與中國商飛達成合作,參與中國C919大飛機項目。據(jù)伊頓年報介紹,這是一個綜合價值有望超過20億美元的項目。

????駱德介紹,伊頓已經(jīng)制定了從2010年到2015年的詳細增長計劃,全球保持12%~14%的年復合增長率,其中的7%來自所服務的終端市場的增長,即基礎設施和能源領域的增長,這與公司動力管理的定位有關(guān),公司服務的這個市場是高速增長的市場。其次,伊頓能夠提供獨特的產(chǎn)品和技術(shù),因此可爭取更多的市場份額,同時通過進軍新興市場,公司會獲得另外3%的增長。最后2~4%的增長是通過并購來現(xiàn)實。中國的增長策略與此相關(guān),首先也是圍繞動力管理的定位;其次是提供高效節(jié)能的解決方案,這是伊頓的核心技術(shù)領域;最后是本地開發(fā)最適合的技術(shù),伊頓不僅僅開發(fā)一個全球的平臺,而是針對不同客戶和市場開發(fā)適合它們的產(chǎn)品和解決方案,尤其是在中國。

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駱德眼中跨國公司高管最重要的素質(zhì)

????我認為可以從四個維度來評估。首先是戰(zhàn)略眼光、戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略行動,即不僅僅考慮現(xiàn)在,還要考慮到未來,幫助公司預測未來會發(fā)生什么,20年30年之后會發(fā)生什么,保證公司發(fā)展的可持續(xù)性。要讓公司下一代領導人在評估你做的決策時,知道你做的是正確的,對公司長期發(fā)展有幫助。

????其次,股東付錢,我們是要創(chuàng)造價值,因此要提供成果,以結(jié)果為導向,有能力完成任務,提升業(yè)務運營效率,做出業(yè)績。

????再次,是建立組織的能力。這關(guān)系到人。我們這個層面的高管,做得最多的是幫助組織更成功。我們不再去爭取訂單,也不開發(fā)或者生產(chǎn)產(chǎn)品,不親自做財務報表,我們幫助、培訓別人做這些。我們這個層面的高管,就是建立組織的能力,從而使得組織更成功,使得組織有效運轉(zhuǎn),整個公司能夠成功,招聘正確的人,培訓和發(fā)展團隊,讓他們運營公司。

????最后,是如何獲得成果,要誠實誠信,正當經(jīng)營。即我們不僅僅要有成果,而且要正當?shù)厝〉贸晒@也是對任何領導都最重要的一點。不是取得成果就好,而要關(guān)注如何獲得這個成果,也是伊頓非??粗氐?。

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