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如何聰明地“購”,且成功地“并”?

如何聰明地“購”,且成功地“并”?

利嘉偉 2012年05月12日
企業(yè)成功并購需要注重“購”“并”結(jié)合

編者按:在急劇變化的市場環(huán)境里,企業(yè)管理面臨新挑戰(zhàn),本刊編輯部邀請專家就一些問題提供真知灼見。讀者也可以在本刊網(wǎng)站(www.zgfxmdz.com)上獲取本欄目內(nèi)容。如有建議或有意參與,請通過liquanwei@cci.com.hk與本欄目編輯聯(lián)系。本期專家利嘉偉先生是波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經(jīng)理、大中華區(qū)工業(yè)品專項(xiàng)總負(fù)責(zé)人,常駐上海。

源起

????隨著政府“十二五”規(guī)劃的出臺,很多領(lǐng)先企業(yè)也都制訂了宏偉的發(fā)展藍(lán)圖。這些藍(lán)圖的實(shí)現(xiàn)往往不能完全依靠自身的自然發(fā)展,于是并購就成為近期較為熱門的話題。國內(nèi)外市場日趨激烈的競爭和政府對產(chǎn)業(yè)整合的鼓勵都為企業(yè)并購提供了較好的資源與環(huán)境。但是,如何并購以及如何實(shí)現(xiàn)有效的并購整合,卻是個常說常新的議題。

見解

????要做到聰明地“購”,首先要主動地“購”。有人可能會問:難道我去收購別的企業(yè),還不能稱得上主動嗎?讓我們以普通人的購物為例。聰明的顧客一般會先確定“為什么要買”、“買什么”、“到哪里買”,以及“家里有沒有地方放”,然后再出手,這就是主動購物。如果漫無目的地亂逛,就可能“沖動消費(fèi)”,這就是被動購物。顧名思義,主動并購的核心就是掌握主動權(quán),尤其是戰(zhàn)略和時機(jī)上的主動權(quán)。

????用商業(yè)語言來講,主動并購就是先要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo),并且確定并購活動符合發(fā)展戰(zhàn)略的需要。特別是,要找到那些實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所必需而自身又不具備的能力或資源,然后再看哪些并購對象擁有這樣的資源。

????以吉利收購沃爾沃為例。按照李書福的說法,早在2002年他就已經(jīng)考慮收購沃爾沃的可能性并做準(zhǔn)備,從2008年開始爭取,直到2010年完成并購,不能不說這是“機(jī)會只垂青有準(zhǔn)備的人”。

????可惜的是,很多企業(yè)的并購并非如此。它們的掌管者往往是先得到消息說有企業(yè)在尋找買家,然后再把并購對象放在自己的業(yè)務(wù)組合里面,論證協(xié)同效應(yīng)和并購的合理性。甚至還有已經(jīng)簽訂并購意向協(xié)議或支付部分資金以后再進(jìn)行盡職調(diào)查的情況。在金融危機(jī)期間尤其如此,很多企業(yè)見到機(jī)會就上。須知,對賣方來講是最佳的出售時機(jī),對買方卻未必就是最佳的買入時機(jī)。即使可以獲得最佳的價(jià)格,也未必可以獲得最佳的資產(chǎn)和能力等。在金融危機(jī)期間,還有很多海外企業(yè)和汽車零部件企業(yè)尋求買方,然而中國企業(yè)事先缺乏周密的戰(zhàn)略和能力準(zhǔn)備,倉促上陣,結(jié)果參與的多,成功的少。

????聰明地“購”,還需要以扎實(shí)的盡職調(diào)查為基礎(chǔ)。盡職調(diào)查應(yīng)該堅(jiān)決圍繞戰(zhàn)略目的。所謂“堅(jiān)決”,意思就是(舉例而言)你本來已經(jīng)有很強(qiáng)的銷售渠道,準(zhǔn)備通過收購獲得技術(shù)資源,此時你就不能一概而論地去看并購目標(biāo)的綜合評價(jià)。即使其他領(lǐng)域的評估再好,如果沒有實(shí)實(shí)在在的技術(shù)能力,也堅(jiān)決不能收購。

????聰明地“購”,還意味著深入了解并購對自身意味著什么,以及自身是否有能力去消化并購后的業(yè)務(wù)、運(yùn)營和管理。在這方面,了解并購以后所需的資源和能力,及早準(zhǔn)備一支過硬的并購和整合隊(duì)伍,是非常重要的。有的企業(yè)在并購時只是靜態(tài)分析財(cái)務(wù)報(bào)表,覺得并購非?!皠澦恪?,卻忽略了為支持并購對象業(yè)務(wù)發(fā)展所需的營銷和研發(fā)等投入,結(jié)果掉進(jìn)流動資金的陷阱。而聰明的企業(yè)則會早在洽談并購階段就開始尋找和儲備并購之后的管理人才,甚至搭建一個“影子”領(lǐng)導(dǎo)班子,準(zhǔn)備并購以后順利接手。

????為了避免并購以后“消化不良”,企業(yè)還需要處理好利益相關(guān)者的關(guān)系。這些利益相關(guān)者可以是并購對象的員工、當(dāng)?shù)卣?、客戶或供?yīng)商,也可以是銀行。我見過一家中國企業(yè)收購另一家在以福利和工人權(quán)利為特色的國家的企業(yè)。在談判的早期階段,這家中國企業(yè)就邀請對方的工會代表到中國考察,讓工會代表深入了解公司的發(fā)展歷史、文化和產(chǎn)品,并直接了解管理層的風(fēng)格。結(jié)果,在并購及其后的整合過程中,工會代表發(fā)揮了非常積極的作用,甚至幫助當(dāng)?shù)孛襟w打消了一些顧慮。而另有一些中國企業(yè)過去幾年在對內(nèi)對外并購時屢屢遭遇工會和員工的反對或異議,甚至遭到當(dāng)?shù)卣姆磳?,原因就是沒有及早預(yù)見到利益相關(guān)者的重要性并采取有效行動。

????“購”并不容易,而要想在“購”之后實(shí)現(xiàn)成功的“并”,就更難了。在過去幾十年里,中國國內(nèi)外因?yàn)椴①徶笳喜焕〉陌咐粍倜杜e。隨著中國企業(yè)的實(shí)力日益增強(qiáng),以及金融危機(jī)等對海外市場產(chǎn)生影響,出現(xiàn)了越來越多中國企業(yè)收購世界領(lǐng)先企業(yè)的并購案例。較為早期的是聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù),最近則是三一重工收購普茨邁斯特。除了一般的并購整合挑戰(zhàn)之外,這些并購的整合面臨著新的特點(diǎn),主要表現(xiàn)在:

????·并購對象的品牌形象和業(yè)內(nèi)知名度傳統(tǒng)上優(yōu)于收購方;
????·并購對象具有比收購方更強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力;
????·并購對象內(nèi)部人員并非完全認(rèn)可被收購這一現(xiàn)實(shí);
????·收購協(xié)議往往限制對并購對象的運(yùn)營、人員和技術(shù)等方面立即進(jìn)行大變革。

????要實(shí)現(xiàn)這類并購以后的整合,需要特別注意四個“S”,即戰(zhàn)略價(jià)值(Strategic Value)、整合范圍(Scope of Integration)、整合速度(Speed of Integration)和協(xié)作精神(Spirit of Cooperation)。

????要明確雙方的戰(zhàn)略價(jià)值,揚(yáng)長避短。與一般意義上的強(qiáng)者收購弱者案例不同,這一類的收購中,收購方未必能在各個方面都比收購對象更具優(yōu)勢,因而難以進(jìn)行全面的強(qiáng)勢整合。這就需要雙方明確理解并購的意義和彼此的價(jià)值,發(fā)揮長處,彌補(bǔ)短處。舉例而言,在金融危機(jī)期間的很多并購案例中,作為并購方的中國企業(yè)希望獲得的是海外市場的機(jī)會、并購對象的技術(shù)與品牌形象的提升,而作為收購對象的外方則希望獲得資金和中國市場的機(jī)會。我們看到,有的并購?fù)瓿梢院螅蟹奖г雇夥綉{借領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢不尊重母公司的業(yè)務(wù)需要,而外方則抱怨中方實(shí)際上并沒有帶來多少中國市場的銷售和利潤。但是,如果雙方能認(rèn)識到彼此的價(jià)值和期望,找到合適的切入點(diǎn),就可以實(shí)現(xiàn)整合的突破。就這個例子而言,“中間市場”的產(chǎn)品是個很好的抓手:對外方而言,只有調(diào)整原來過于高端的產(chǎn)品和技術(shù)特性,爭取中間市場的細(xì)分客戶群體,才能進(jìn)入中國市場,而這一點(diǎn)離不開對中國市場上客戶需求的深入了解;對中方而言,只有提供對中國客戶需求的深入理解,通過與外方共同開發(fā)的過程,才能學(xué)到技術(shù),否則為什么外方要把技術(shù)傳授給你?如果雙方都不期望自身做任何改變,而是以為所謂技術(shù)和市場可以通過并購自然獲得,只會日久生隙。

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