緣起

????前30年適用于中國(guó)企業(yè)的模式，在未來10年未必可行。帶領(lǐng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期向成長(zhǎng)期過渡的中國(guó)企業(yè)家，現(xiàn)階段亟須提升自己創(chuàng)新、持久的跨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，才能在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中躍升為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

見解

????在如今這樣一個(gè)日漸復(fù)雜、多元化和充滿不定性的世界里，過去在各自企業(yè)中曾成功帶領(lǐng)員工走過創(chuàng)業(yè)期的管理者，在企業(yè)步入成長(zhǎng)期時(shí)，會(huì)突然發(fā)現(xiàn)自己面臨領(lǐng)導(dǎo)力提升的新挑戰(zhàn)——過去行之有效的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)如今讓企業(yè)停滯不前，甚或使企業(yè)走下坡路。假設(shè)企業(yè)同時(shí)面臨內(nèi)部文化、流程、執(zhí)行力不健全等弊病，此時(shí)的企業(yè)管理者將如何推動(dòng)已成型的組織機(jī)構(gòu)繼續(xù)前進(jìn)？

????經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、行業(yè)轉(zhuǎn)型和企業(yè)轉(zhuǎn)型的大環(huán)境，不斷對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力提出新的標(biāo)準(zhǔn)和要求。IBM的建議是，從創(chuàng)業(yè)期走向成長(zhǎng)期的中國(guó)企業(yè)家，現(xiàn)階段亟須提升自己創(chuàng)新、持久的跨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，才能在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，具備與國(guó)際化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。

????打造創(chuàng)新、持久的跨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，主要應(yīng)通過以下4個(gè)方面進(jìn)行：打造企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)力，打造企業(yè)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力，打造企業(yè)持久的領(lǐng)導(dǎo)力，打造企業(yè)跨行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。

知行合一——打造企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力

????企業(yè)的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力，主要體現(xiàn)在企業(yè)文化、內(nèi)部流程及執(zhí)行力上。在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，諸多因素限制了內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮。

????其一，政令不通。在某些情況下，當(dāng)CEO談?wù)撈髽I(yè)發(fā)展策略時(shí)，公司的其他高層對(duì)一些概念有可能表述不清。這樣，將直接導(dǎo)致每個(gè)部門對(duì)戰(zhàn)略的理解及對(duì)戰(zhàn)略關(guān)鍵詞的使用不一致。如果公司內(nèi)部沒有對(duì)策略形成統(tǒng)一的理解和使用統(tǒng)一的語(yǔ)言，公司策略如何貫徹執(zhí)行？在IBM內(nèi)部，任何一個(gè)部門談到PV （項(xiàng)目?jī)r(jià)值）、Forecast （預(yù)測(cè)）、Commitment（承諾）時(shí)，大家理解一致、行動(dòng)一致，公司的戰(zhàn)略才可以執(zhí)行下去。

????其二，部門孤島。任何一家企業(yè)都不可能只是一個(gè)單獨(dú)的組織。例如，IBM是按照部門、區(qū)域和分公司這三個(gè)維度劃分的矩陣式結(jié)構(gòu)，內(nèi)部異常復(fù)雜。在這樣復(fù)雜的組織內(nèi)部，公司策略的推動(dòng)從來就不是某一個(gè)部門可以獨(dú)立完成的，而是需要跨部門的討論和協(xié)商。在所有部門達(dá)成共識(shí)后，策略才得以推動(dòng)和落實(shí)下去。這也就是為什么2004年IBM對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的10項(xiàng)定義中，“跨組織的協(xié)作能力”和“橫向思維”成為企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展最重要的兩點(diǎn)。

????其三，缺乏認(rèn)同。目前，中國(guó)很多領(lǐng)軍企業(yè)都希望通過全球化的舉措來提升自身的研發(fā)生產(chǎn)能力，進(jìn)而幫助業(yè)務(wù)獲得快速、持續(xù)的增長(zhǎng)。然而，如果企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)后，業(yè)務(wù)部門并沒有具體落實(shí)，企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)最終也只是一句空話。只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層能夠統(tǒng)一思想，認(rèn)同企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，并指導(dǎo)各部門有效執(zhí)行，同時(shí)公司全體員工都能在具體工作中為其努力奮斗時(shí)，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)才有可能最終得以實(shí)現(xiàn)。

????為了達(dá)到公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力的“知行合一”，IBM在多年以前就總結(jié)出了一個(gè)方法論。這個(gè)方法論的模型，使公司歷任CEO可以邏輯性地考慮每一項(xiàng)戰(zhàn)略、策略及執(zhí)行計(jì)劃的可行性。

放寬眼界——打造企業(yè)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力

????創(chuàng)新是領(lǐng)導(dǎo)力的核心體現(xiàn)，創(chuàng)新能力影響領(lǐng)導(dǎo)者的決策水平。經(jīng)常有公司老板問我這樣一個(gè)問題：“你們?cè)谶@個(gè)行業(yè)做了哪些案例？”在如今的移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，這個(gè)問題顯得尤其陳舊。為什么？如果公司的領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)注同行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)并為此而購(gòu)買IBM服務(wù)的話，他們所得到的實(shí)際上只是拷貝。具有更高眼界的CEO會(huì)更關(guān)注蘋果、谷歌、亞馬遜這樣的創(chuàng)新型公司。這些領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常問我的問題是：這些公司為什么發(fā)展這么快？它們是如何抓住客戶的？

????讓我來簡(jiǎn)單闡釋一下這些公司的創(chuàng)新模式。根據(jù)IBM商業(yè)價(jià)值研究院的研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新模式包括“產(chǎn)業(yè)模式創(chuàng)新”、“企業(yè)模式創(chuàng)新”及“盈利模式創(chuàng)新”三大類。

????產(chǎn)業(yè)模式創(chuàng)新。指的是改變產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)區(qū)，甚至創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)價(jià)值的創(chuàng)新模式。最典型的案例就是蘋果公司。它通過建立創(chuàng)新的軟件商店，開放軟件開發(fā)分成模式，通過與運(yùn)營(yíng)商的綁定，帶動(dòng)設(shè)備銷售，以全新的模式做大了傳統(tǒng)電子產(chǎn)品的市場(chǎng)。

????企業(yè)模式創(chuàng)新。指的是創(chuàng)新企業(yè)的運(yùn)營(yíng)體系，高度集成企業(yè)價(jià)值鏈，或抓住運(yùn)營(yíng)體系中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，整合社會(huì)資源來進(jìn)行“開放式創(chuàng)新”。例如，服裝企業(yè)Zara利用超速的市場(chǎng)反應(yīng)的核心能力，掌控了從設(shè)計(jì)到零售到制造的全價(jià)值鏈體系。

????盈利模式創(chuàng)新。指的是通過重新定位客戶價(jià)值來擴(kuò)大收入，或取得超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獲利能力。比如，吉列的剃須刀，其利潤(rùn)來自刀片；再比如，佳能并沒有通過銷售打印機(jī)獲利，而是通過墨盒等耗材盈利；又比如，亞馬遜的Kindle終端并不賺錢，而是通過付費(fèi)的電子書下載實(shí)現(xiàn)盈利，等等。

????蘋果、Zara、吉列、亞馬遜這些業(yè)界龍頭企業(yè)，用創(chuàng)新帶動(dòng)一個(gè)公司，甚至帶動(dòng)一個(gè)行業(yè)，從而完成了革命性的轉(zhuǎn)變。中國(guó)也越來越需要這樣的嘗試。只有對(duì)創(chuàng)新懷有遠(yuǎn)大抱負(fù)、放眼世界、擁有大局觀的CEO，才有可能在未來帶領(lǐng)企業(yè)成為真正的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。