????·戰(zhàn)略層面。供應(yīng)方面的活動包括構(gòu)建生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)、選擇供應(yīng)商和規(guī)劃產(chǎn)能。需求方面的活動包括產(chǎn)品生命周期管理、定價、銷售和營銷。

????·運營層面。供應(yīng)方面的活動包括生產(chǎn)規(guī)劃和安排、物料規(guī)劃和供應(yīng)商管理。需求方面的活動包括銷售規(guī)劃、需求預(yù)測和庫存管理。

????·交易層面。供應(yīng)方面的活動包括采購和付款。需求方面的活動包括訂單和交貨。

????雖然銷售與運營規(guī)劃極具戰(zhàn)略性并涉及到高管層的參與和關(guān)鍵的決策，但大多數(shù)企業(yè)仍側(cè)重于交易層面和運營層面。然而，對于有效規(guī)劃而言，這三個層面都不可或缺。企業(yè)若能明白這一點，則將獲得信息優(yōu)勢。

????由于在一個層面制定的決策會影響到其它層面，因此交流和溝通至關(guān)重要。在制定生產(chǎn)和庫存分配決策之前，企業(yè)必須使供需數(shù)據(jù)同步。例如，企業(yè)必須將未交付訂單總量與現(xiàn)有庫存情況以及同期計劃產(chǎn)出情況相比較，以真正了解庫存水平和可利用量。但在許多企業(yè)中，這三個層面之間的反饋循環(huán)出現(xiàn)中斷，或信息無法得到有效傳遞。

????行業(yè)或市場的外部變化也會對供需關(guān)系產(chǎn)生影響。并購活動、新法規(guī)、新渠道、競爭對手或供應(yīng)商之間的新聯(lián)盟都可以打破現(xiàn)狀。企業(yè)若未能意識到客戶購買行為的變化或競爭對手的產(chǎn)品和價格變化并對此做出回應(yīng)，這些外部因素也可能會影響供需狀況。此外，供應(yīng)鏈的變化或運輸時間的可變因素增多也會影響企業(yè)的執(zhí)行力和有效應(yīng)對供需變化的能力。

????若企業(yè)不能根據(jù)形勢變化，在正式的銷售與運營規(guī)劃會議上跟蹤和共享內(nèi)外部的關(guān)鍵信息，那么其銷售與運營規(guī)劃流程協(xié)調(diào)供需關(guān)系的能力將大打折扣。為了使預(yù)測、銷售、營銷和生產(chǎn)保持一致，企業(yè)必須在各個環(huán)節(jié)擁有相同的信息并根據(jù)相同的數(shù)據(jù)開展工作，以盡量避免將時間浪費在調(diào)和工作上。

????細分的作用

????為了更有效地管理供需關(guān)系，企業(yè)還需要優(yōu)化需求預(yù)測。最佳方法是根據(jù)銷量、需求的可預(yù)測性、產(chǎn)品的生命周期和供應(yīng)鏈影響等因素對產(chǎn)品、渠道和客戶進行細分。由于企業(yè)必須在整個產(chǎn)品組合中分配資源，因此這一舉措將有助于企業(yè)為銷售與運營規(guī)劃活動、投資和關(guān)注點排定優(yōu)先級，從而更好地平衡可預(yù)測性和靈活性。同時，細分也有助于對產(chǎn)品缺貨或庫存積壓的可能性提前進行預(yù)測，從而使組織能夠快速應(yīng)對。但為了避免不必要的復(fù)雜性，細分必須是一項跨職能的工作，而不是每個職能部門以截然不同的方式在內(nèi)部開展的工作。

????細分工作的第一步是根據(jù)過往需求模式來確定哪些產(chǎn)品需求具有很高的可預(yù)測性。企業(yè)運用統(tǒng)計預(yù)測技術(shù)，將這些可預(yù)測的部分轉(zhuǎn)化為需求計劃。接下來，企業(yè)確定哪些產(chǎn)品需求一貫被高估或低估。為了克服這種“預(yù)測偏差”，企業(yè)需要與對此類錯誤承擔主要責任的銷售人員直接對話，并設(shè)法糾正他們的行為。最后，企業(yè)確定哪些產(chǎn)品的銷量較大但需求極不穩(wěn)定。企業(yè)需要與客戶開展更緊密的合作，提升對這些產(chǎn)品需求預(yù)測的準確度。

????通過深入了解需求模式，管理層的關(guān)注領(lǐng)域得以明確，從而有助于完善銷售與運營規(guī)劃流程。例如，企業(yè)可以對銷量較大但需求極不穩(wěn)定的產(chǎn)品進行月度審核，而對需求波動性較低的產(chǎn)品進行季度審核。如果產(chǎn)品過于分散而無法顯示出任何可預(yù)測的需求模式，則可能需要在渠道層面進行細分。

????按照需求的可預(yù)測性和銷量來細分產(chǎn)品將對庫存管理產(chǎn)生影響。此外，由于一些需求極不穩(wěn)定且銷量較低的產(chǎn)品盈利微乎其微并缺乏市場競爭力，因此企業(yè)可以決定停止生產(chǎn)這些產(chǎn)品并為價值更高的產(chǎn)品騰出產(chǎn)能。

????對產(chǎn)品進行細分有助于企業(yè)明確每種產(chǎn)品類型所適用的戰(zhàn)略。一家醫(yī)藥公司根據(jù)銷量和需求的可預(yù)測性創(chuàng)建了產(chǎn)品分類（參閱圖1），并以銷量、收入和邊際收益作為產(chǎn)品細分的特征。借助這一分析，該公司針對每種產(chǎn)品類型制定了具體戰(zhàn)略——比如，使銷量較高且需求波動性較低的產(chǎn)品保持穩(wěn)定，密切跟蹤銷量和需求波動性均較高的產(chǎn)品需求波動，為新推出的產(chǎn)品和銷量較高的產(chǎn)品開展深入的市場、競爭對手和客戶調(diào)研等。

????細分有助于確定生產(chǎn)規(guī)劃的靈活程度。另外，通過細分獲得的洞察有助于企業(yè)創(chuàng)建一系列規(guī)則或指導方針，以便管理在協(xié)調(diào)供需關(guān)系時需要做出的權(quán)衡取舍。

????細分還能幫助企業(yè)根據(jù)系統(tǒng)可承受的需求范圍來建立供應(yīng)鏈參數(shù)。持續(xù)超出這一需求水平就意味著出現(xiàn)了一種新的長期趨勢，企業(yè)需要通過提高產(chǎn)能和調(diào)整物流等措施來重設(shè)供應(yīng)鏈參數(shù)。同樣，了解產(chǎn)品供應(yīng)鏈能否承受逐步增長的銷量將有助于企業(yè)簡化銷售與運營規(guī)劃。

????對領(lǐng)導力的需求

????合理的結(jié)構(gòu)、優(yōu)化的信息和有效的細分是完善銷售與運營規(guī)劃流程的重要組成部分，但該解決方案的最后一個組成部分也同樣關(guān)鍵：企業(yè)管理人員必須認識到銷售與運營規(guī)劃的重要性并樹立正確的行為規(guī)范。最高管理層必須積極參與決策過程——尤其是在高風險領(lǐng)域的戰(zhàn)略層面。在定價和產(chǎn)能規(guī)劃等高風險領(lǐng)域，決策是建立市場優(yōu)勢的真正推動力。

????企業(yè)領(lǐng)導者還需要確保在主要參與者之間保持協(xié)調(diào)一致。在許多企業(yè)中，銷售團隊和運營團隊之間存在一定的不信任感，從而導致交流和溝通不太通暢。

????當銷售目標與運營目標存在沖突時，無疑會產(chǎn)生問題。一般來說，運營團隊希望通過提高預(yù)測的準確性以及改進需求管理來盡量減少庫存水平、提升資產(chǎn)利用率并降低總成本。但銷售團隊普遍希望達成銷售和利潤目標，他們不愿對預(yù)測做出承諾，因為他們希望獲得更多的回旋余地。他們寧愿增加庫存，也不想錯過一筆交易。因此，銷售團隊常常不出席銷售與運營規(guī)劃會議或做出不切實際的預(yù)測——這些行為往往會得到高管層的默許。

????卓有成效的管理人員致力于解決這些問題。第一步是承認這些問題的存在并一致同意著手改進。然后，管理人員需要采取具體行動來改變目前的狀況。為鼓勵正確的行為而設(shè)立激勵機制和度量標準是一個良好的開端。與各職能部門的具體指標相比，旨在促進整個企業(yè)績效提升的銷售和運營目標能夠使員工更有效地進行協(xié)作。由于銷售與運營規(guī)劃是一項跨職能流程，因此企業(yè)設(shè)立不同職能共享的獎勵措施和激勵機制有很大意義。另一種有效方式是讓銷售團隊和運營團隊共享工作區(qū)，這樣有利于建立信任和理解。采用這一方式的企業(yè)表示在預(yù)測準確性、響應(yīng)時間以及態(tài)度方面都有所改善。

????在當今充滿競爭和不可預(yù)測的市場中，企業(yè)需要再度將焦點轉(zhuǎn)向有效的供應(yīng)鏈管理以及基礎(chǔ)的銷售與運營規(guī)劃流程。產(chǎn)品生命周期縮短、需求波動以及供應(yīng)鏈的全球化發(fā)展都將使規(guī)劃變得更加困難。但企業(yè)若能采用合適的結(jié)構(gòu)，擁有更多更完善的信息，運用細分工具來推動更準確的需求預(yù)測，并具備有效的領(lǐng)導力，則將建立強大的銷售與運營規(guī)劃流程，從而獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。