????為了做好國際市場，全公司一切政策導(dǎo)向和一切干部行為都是向做國際市場傾斜：叫你去做就得去，不去從此你就沒有前途。我們有好幾位主管，不去，或者去了跑回來了，從此在公司就不提拔。從1998年一直到現(xiàn)在，我們的干部政策都是如此：第一你要主動申請去；第二如果派你去你不去，就不可能再提拔。對干部就得這樣，否則誰去做國際市場呀？隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)在北京、上海這些的城市比國外很多城市生活環(huán)境都要好，再加上是在中國，我們生長在這里，這時如果在干部、待遇政策上沒有導(dǎo)向，那誰愿意去做國際市場。而且我們派出去的人都在30歲左右，不像西方公司大概都在40歲左右，他們家里很多問題都解決了，再加上西方公司都是全家搬過來，而我們也鼓勵全家搬，但還不一定做得到。中國與國外的教育體系不一樣，所以中國去拓展國外市場難度更高。

????問：你認(rèn)為華為是否算真正的全球化公司？

????答：業(yè)界對全球化有三個層次的定義：第一是走出去，主要是走出去賣產(chǎn)品；第二是跨國運營；第三是真正的全球化。我們跨國運營是有了，已經(jīng)在140多個國家開展業(yè)務(wù)、在當(dāng)?shù)赜袡C構(gòu)，但我們還處在跨國運營到真正全球化的路上，還不能算真正的全球化。差距在哪里？我們明確把全球化作為華為公司的一個戰(zhàn)略，但現(xiàn)在我們在全球化上有三點還沒有做得很好：第一，我們沒有做到真正的全球資源整合。即利用全球資源基于可比優(yōu)勢來做全球的生意。比如說這個能力哪個國家的性價比最好，我們就放到這個國家去，這就是最優(yōu)的，效率最高?？陀^講，我們還沒有完全做到，我們目前的研發(fā)基本做到了，研發(fā)我們利用了歐美、日本和中國資源的優(yōu)勢，我們把歐美的優(yōu)勢與中國的優(yōu)勢結(jié)合起來了。中國的優(yōu)勢是成本相對低一點，人多嘛，經(jīng)營體系相對穩(wěn)定；美國有創(chuàng)新思想，有架構(gòu)設(shè)計能力，能夠觸到技術(shù)前沿的脈博；歐洲在工程能力上很強。這些能力我們現(xiàn)在都有了。在其他領(lǐng)域我們還沒有做到，畢竟我們所有的部門總部還在中國。至于你說的高層有沒有外籍不重要。找到合適的人就行了，不是一定要找一個洋人來，才算有全球化視野。

????第二，本地化。全球化與本地化是結(jié)合在一起的。說到本地化很多人就以本地化員工的比例來衡量，包括是不是本地化的主管。我們認(rèn)為這不對，我們認(rèn)為本地化在于本地化的這個團隊能不能真正面向客戶的業(yè)務(wù)單獨地做經(jīng)營決策。

????第三，我們要在所有有業(yè)務(wù)運營的國家與當(dāng)?shù)卣蜕鐓^(qū)建設(shè)一個良好的商業(yè)環(huán)境，使得他們都感覺到，我們在每一個國家的機構(gòu)都能融入當(dāng)?shù)厣鐣?/p>

????問：你們是否考慮過讓公司的資本來源全球化呢？

????答：我們沒有融資要求，只有一個流動資金貸款。我們努力做的是：使我們流動資金貸款來自全球，而不僅是中國。我們每年把利潤都分掉了，我們也跟任總商量過能不能有一年不分，只要一年不分就馬上有20多億美元，可充當(dāng)流動資金，但任總主張要分。分是從激勵員工的角度，不分是從財務(wù)的角度。我們這幾年凈利潤100%分掉，賺多少分多少。去年利潤為什么低，其實是有意的。前年利潤賺得多了，因為08、09年的金融危機，我們投資收緊了，所以2010年利潤賺得太多，每股分2.98元。去年，我們進了2.8萬人，研發(fā)投資比前年多了9.5億美元，匯兌損失比前年也多了5.5億美元。這兩塊就多支出了15億美元，所以利潤就低了。我們確實要控制利潤，不能太高，也不能太低。太高了分了之后，員工的期望提高了，自從前年分了2.98元之后，家屬天天就想著2.98元，去年分了1.46元，家屬就有意見。我們不能把員工的期望吊得這么高。

????不分，留存下來也有問題，留下來就意味著資本增值，意味著資本投入，新員工配股的成本就高，回報就低了。全世界沒有我們這樣的公司。我們公司有些事情最好玩的。

????問：你們這個模式確實很獨特，是怎么開始的呢？

????答：這種模式我們很早就開始了。任總認(rèn)為高科技行業(yè)需要大家一起進行利益分享，才能團結(jié)大量的人。當(dāng)時社會上就有知識資本化的概念，我讀書的時候，知識資本化是很流行的詞，現(xiàn)在不大講了。我們的員工持股就是知識資本化，員工分享企業(yè)的利益。正是因為員工持股，才使我們團結(jié)了這么多的人。西方顧問公司到我們公司來做咨詢，發(fā)現(xiàn)我們公司干部隊伍儲備是很充足的，他們不可想象的。我們公司的中高級主管和專家基本不辭職，除了自己休息或者創(chuàng)業(yè)。要想挖我們一位中高級主管很難，因為待遇你是開不起的（作者注：根據(jù)華為2011年年報，2008年至2011年，華為的股東權(quán)益回報率分別為21%、42%、40%和17%。因為華為是根據(jù)凈資產(chǎn)作價配股，所以華為員工在華為公司的虛擬受限股的年回報率與上述股東權(quán)益回報率應(yīng)當(dāng)基本一致，這個回報率確實不可謂不高）。工資你可以給得高一點，但沒有股權(quán)，我們公司要求離開的人就得退股。任總從創(chuàng)業(yè)開始建立的這個分享機制，也就是華為成功的最核心的要素。

????當(dāng)然，最成功的要素走到今天，也有它的問題。問題就是我們有一部分人不干活、不進步，只要在華為待得下去就行了。這時激勵就失效了，因為股權(quán)的機制只要你在華為就一直有。我們這個員工持股機制說是長期激勵，但事實上不是長期激勵，還是知識資本化的概念。長期激勵是根據(jù)長期績效來回報的，而我們的是一旦配股給你了，只要你在華為就長期有，這是我們面臨的新的挑戰(zhàn)。歷史上員工持股成就了華為，團結(jié)了一大批人才，但走到今天，這些新問題是我們下一步要想辦法解決。我們總的目的就是要讓每一個人都被激勵起來，也就是我們說的奮斗，在華為你不奮斗是不行的。我們一直是希望我們的員工逐步走向富裕，而不是一夜暴富。

????問：既然講到華為著名的“奮斗”文化，就請談?wù)勀銈兊奈幕伞?/strong>