華為的秘密
????問:你們有6萬多員工股東,是合法的么?
????答:員工的股票我們稱為虛擬受限股,因此這6萬多員工股東不是嚴(yán)格意義上的股東。公司真正的股東只有兩個:一個是任總,另一個是工會持股會。員工持股是在工會持股會下面。你也可以簡單認(rèn)為是從員工集資了,然后投到華為。但是我們這個制度是深圳在改革開放的時候,有正式批文的,允許我們存在,后來就不批了,全國類似我們這樣的公司有千家左右。當(dāng)然,按現(xiàn)在的法律是不合法的,但當(dāng)時特區(qū)特批的,是合法的。目前,任總在華為控股也只有很少的股份。
????上市、透明化從外部和內(nèi)部看法不同。為了外部不就是多幾個合同,我們不做美國市場又怎樣?內(nèi)部穩(wěn)定最重要。一切事情從外部看是一個視角,從內(nèi)部看又是一個視角。如果讓員工都能看同事持有多少股,目前時機(jī)還不成熟,我們還需要做調(diào)整。不能為了上市、為了透明把內(nèi)部搞得雞飛狗跳的。
????我們不缺錢,透明的目的是干什么?無非就多拿幾個合同。華為增長速度夠快的,為什么要把公司做得那么大?我們已經(jīng)夠大的了,今年360億美元左右,2017年真做到我們預(yù)計(jì)的700億美元,這還不包括美國市場,那已經(jīng)是巨無霸,搞那么大做什么呢?話說回來,做企業(yè)都希望做得更好,但做得好內(nèi)因才是最關(guān)鍵,只有內(nèi)部是團(tuán)結(jié)的、堅(jiān)不可催的,才能抵御外部的任何困難。一切都要考慮內(nèi)部的團(tuán)結(jié)。不能上完市,大家都不干活了。中國人是不患貧而患不均,你一定捅這個馬蜂窩干什么?
????問:華為現(xiàn)在是世界領(lǐng)先的通訊設(shè)備公司,你們申請的專利據(jù)說是中國公司最多的,研發(fā)員工占比接近50%,14萬員工中有7萬多研發(fā)員工。你們算得上是技術(shù)驅(qū)動的公司了,請問華為的創(chuàng)新體系有何獨(dú)特之處?
????答:我們不是技術(shù)驅(qū)動的公司,在我們公司這是受批判的觀點(diǎn)。當(dāng)然,我們是有技術(shù)情結(jié)的,但純粹一個技術(shù)驅(qū)動的公司是不能走到今天的。客觀講我們是一家客戶需求驅(qū)動的公司,說我們完全沒有技術(shù)情結(jié)那也是假的。我們每年維持這么高的研發(fā)投入,是因?yàn)檫@對于公司競爭力的提升、價值創(chuàng)造是有用的。每年12%以上的研發(fā)投入,這是要保證的。我們終端業(yè)務(wù)的研發(fā)投資比例是6%,其他是12%,總體就是11%多,去年11.6%,今年估計(jì)要到12%。我們在中國公司中,這么多年來堅(jiān)持在研發(fā)上保持這么高的投入強(qiáng)度,確實(shí)很少見,但最終也實(shí)現(xiàn)了價值。今年我們研發(fā)投資大概45億美元,在全球公司里也是排在前面的。
????7萬多人的研發(fā)隊(duì)伍,還能有序地開展工作,這是我們1998年跟IBM開始的產(chǎn)品開發(fā)變革的貢獻(xiàn),我們叫IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))。我們從1998年開始到現(xiàn)在不斷在優(yōu)化研發(fā)流程,不斷在優(yōu)化組織,不斷在提升研發(fā)能力,從來沒有停過。我個人從2002年開始,就一直負(fù)責(zé)研發(fā),前年交給丁耘了,但我還是一直很關(guān)注研發(fā)。從一個創(chuàng)意到走向產(chǎn)品,整個的管理體系、流程、工具、能力提升,這個過程華為沒有停止過?,F(xiàn)在不管有多少人,別說7萬人,再加7萬人,我們管理也沒有問題,能夠有序地運(yùn)作,確保把產(chǎn)品做出來,而且做出來的產(chǎn)品是穩(wěn)定的、達(dá)到質(zhì)量要求,這是我們這么多年管理體系和研發(fā)流程優(yōu)化的結(jié)果。但是有最好的流程,不等于做出來的產(chǎn)品就做對了,我們以前做錯過很多東西。我們在2005年前,客觀講,在產(chǎn)品方向是犯了不少錯誤的,這也是為什么我們要一而再再而三地強(qiáng)調(diào)要以客戶需求為導(dǎo)向,以前我們還有一點(diǎn)技術(shù)導(dǎo)向、憑想象做事情。
????流程管理沒有問題,現(xiàn)在做什么就成了最關(guān)鍵的了。從2005年開始,我們就建立了一個戰(zhàn)略營銷體系,更多聚焦怎么傾聽客戶需求,怎么理解客戶需求,跟客戶探討他到底要什么,然后來定義我們的產(chǎn)品和產(chǎn)品的規(guī)格。通過這些年的努力,這個體系也建立起來了。這就使我們做什么的判斷能力、決策能力提升了。
????研發(fā)首先是你有一個很好的組織流程和團(tuán)隊(duì),這樣產(chǎn)品才能做得出來。有了這個以后,就是不斷提高效率的問題。接下來,“做什么、什么時候做、什么時候做出來”就成了最核心的問題。這兩者是相輔相成的,光有研發(fā)隊(duì)伍和流程是不夠的。因?yàn)槟憧赡茏屟邪l(fā)天天做錯的東西,比如本來要做個手機(jī),他卻做個杯子出來。因此集成產(chǎn)品開發(fā)和戰(zhàn)略營銷體系這兩者保證我們做出來的東西是真正符合客戶需求的。在信息通信產(chǎn)業(yè),如果你做出的東西不符合客戶需求,又得等兩年才能做出符合客戶需求的產(chǎn)品,那你就落后了。每個產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)的競爭,都是在客戶恰好要的時候,你就有;當(dāng)然,競爭對手也會有;沒有的廠家,這一輪競爭就出局了。但是你還得有競爭力,競爭力無非是三點(diǎn):一是對客戶需求的滿足,第二是成本,第三是時間點(diǎn)。我們經(jīng)常有一句話:“在客戶恰好要的時候,你恰好推出來,而且恰好是滿足客戶需求,相比競爭對手還有競爭力,那就是最偉大的”。我們的研發(fā)體系如果能達(dá)到這個目標(biāo),那就是最偉大的。
????研發(fā)早了也不行,晚了也不行。早了效率低,晚了就出局了。
????問:持續(xù)傾聽客戶意見,不斷改進(jìn)組織和研發(fā)流程,提高效率,你們確實(shí)有非常好的研發(fā)體系。那你認(rèn)為在研發(fā)方面,華為未來的挑戰(zhàn)是什么?
????答:新的挑戰(zhàn)是:產(chǎn)業(yè)變化太快,競爭變化也太快了,我們的客戶也不清楚要什么,客戶也迷茫了。這種情況下就需要我們的能力進(jìn)一步提升,不僅僅是傾聽就夠了,要跟客戶共同碰撞出需求,需求不再是傾聽回來的,是跟客戶互動、碰撞,然后共同探索找到的。當(dāng)然,我們不敢說像喬布斯一樣先知先覺,但我們現(xiàn)在不能像原來一樣簡單地傾聽需求。
????問:最近,任正非先生在華為“2012諾亞方舟實(shí)驗(yàn)室”專家座談會上講話向外界透露了很多信息,證明華為在技術(shù)方面做了不少儲備,有對產(chǎn)業(yè)上下游都有很多的技術(shù)投資。三星的崛起就是靠一體化的研發(fā),華為這方面是如何考慮的?
????答:華為到底做了多少東西可能外界很難知道,比大家想象要多。三星的崛起是一體化的成功,原因在于過去你可以在別人產(chǎn)品都做出來后,你再做。那時產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)浅墒斓?,別人的產(chǎn)品都出來了,所有器件都是現(xiàn)成的,你拿過來做就行了,只是設(shè)計(jì)和開發(fā)軟件。走到今天,我們基本上是每個產(chǎn)品出來,從器件、到芯片到產(chǎn)品,是同步進(jìn)行的,比如像單波100G就是同步出來的,大家決定要做100G,是從芯片開始做的。華為要走向未來,那我們大量的產(chǎn)品應(yīng)該是從芯片級開始做,不能從業(yè)界獲得現(xiàn)成的芯片、器件,要不就自己做,要不就和供應(yīng)商一起做,是用一個產(chǎn)業(yè)鏈把一個產(chǎn)品推出來,這樣我們必須有核心能力。如果沒有核心能力是做不出來的,我們?nèi)绻俚鹊綐I(yè)界的器件和芯片都出來了,再做產(chǎn)品,那就要落后別人兩年,這是歷史上的做法?,F(xiàn)在我們是要在業(yè)界同步或者領(lǐng)先推出,在通信行業(yè),很多核心產(chǎn)品我們現(xiàn)在都是領(lǐng)先推出,這就是因?yàn)槲覀儭?012諾亞方舟實(shí)驗(yàn)室”擁有那些核心能力,我們會做器件,我們也會做芯片。軟件有人總歸是可以做得出來,關(guān)鍵是得有芯片,有器件。
????擁有所有硬件的核心能力對于華為面向未來的競爭是非常關(guān)鍵的,要不你永遠(yuǎn)只能跟在別人后面。你要等著別人做出來。而且如果是供應(yīng)商做的定制,供應(yīng)商是不能直接賣給你的,必須要等到定制的做完,然后再開發(fā)一個標(biāo)準(zhǔn)化的芯片賣給你。我們在供應(yīng)商那里訂制的芯片也是不能直接賣給其他人的。
????別人說華為公司是傻冒,我們也習(xí)慣了,就算原來芯片原來用的是別人,慢慢地我們也要做一個自己的出來?,F(xiàn)在有些芯片是用我們自己的,這樣可降低成本、進(jìn)行差異化。任總在談話中說的做備份的還是少數(shù),是指一些非常難的東西,剛開始做做不到業(yè)界的水平一樣。
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