????在互聯(lián)網(wǎng)繁榮時(shí)期，鞋類零售網(wǎng)站Zappos曾拼命努力，在一個(gè)擁擠的領(lǐng)域里脫穎而出。那是1999年，網(wǎng)站的創(chuàng)始人做出的一個(gè)瘋狂的決定——提供免費(fèi)送貨和免費(fèi)退貨服務(wù)——最終幫助公司認(rèn)識(shí)到，它真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不在于價(jià)格，而是對(duì)客戶服務(wù)的極大關(guān)注。這一理念的關(guān)鍵之處在于，做在線商務(wù)的網(wǎng)站遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能僅做一家網(wǎng)站，還要控制從倉(cāng)儲(chǔ)、填單到送貨的整個(gè)零售鏈。今天，大部分在線公司復(fù)制了Zappos的戰(zhàn)略，互聯(lián)網(wǎng)銷售額直線飆升。在Zappos做出這一重要決策大約10年后，美國(guó)零售商協(xié)會(huì)（National Retail Federation）報(bào)告，目前有90%的零售商在節(jié)假日期間提供免費(fèi)送貨服務(wù)。打開(kāi)整個(gè)行業(yè)局面的，經(jīng)常是一件簡(jiǎn)單的事情。 ——V.H.

????關(guān)于重大的商業(yè)決策，有一種具有深刻反諷意味的現(xiàn)象。按常理說(shuō)，由于這樣的決策事關(guān)重大，它們應(yīng)該經(jīng)過(guò)深入的分析或是持續(xù)數(shù)周的熱烈討論。但有時(shí)事實(shí)正好相反：成全或是搞垮公司的決策經(jīng)常是在工作中隨便琢磨出來(lái)的。這是因?yàn)?，沒(méi)有人能想出更好的主意了。

????1999年，賣鞋的大網(wǎng)站Zappos就發(fā)生了這種情況。它做出的一個(gè)瘋狂決定——提供免費(fèi)送貨和免費(fèi)退貨服務(wù)——最終幫助公司認(rèn)識(shí)到，它真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不在于價(jià)格，而是對(duì)客戶服務(wù)的極大關(guān)注。幾年后，Zappos不再只將自己定義為賣鞋的網(wǎng)站，而是一家更為宏大的公司：一家致力于提供世界最好的客戶服務(wù)、只是恰巧賣鞋的企業(yè)。這正是當(dāng)初免費(fèi)送貨的決定埋下的公司轉(zhuǎn)變認(rèn)識(shí)的種子。

????然而，在那一年，Zappos公司的創(chuàng)始人尼克·斯威姆（Nick Swinmurn）的腦子里只有一件事：生存。那個(gè)時(shí)代有Pets.com、eToys，甚至Kozmo.com也還在，它們會(huì)將一包口香糖免費(fèi)送到你家。在互聯(lián)網(wǎng)繁榮的時(shí)代，想得高分取決于眼球，而不是利潤(rùn)。對(duì)Zappos來(lái)說(shuō)也同樣如此——它最早的名字是shoesite.com，斯威姆宣稱，它將成為“鞋中的亞馬遜”（Amazon）。（后來(lái)證明，他的這個(gè)說(shuō)法具有預(yù)見(jiàn)性：Zappos在2009年被亞馬遜以超過(guò)12億美元的價(jià)格收購(gòu)。）為了給他的公司融資，斯威姆找到了風(fēng)險(xiǎn)投資人謝家華（Tony Hsieh）。當(dāng)時(shí)，謝家華賣掉了自己的公司LinkExchange，獲利2.65億美元。他愿意投資，但條件是斯威姆要找來(lái)一些真正懂鞋的人。為此，斯威姆雇用了曾在諾德斯特隆百貨公司（Nordstrom）賣鞋的弗雷德·莫斯勒（Fred Mossler）。于是，謝家華答應(yīng)出資，他提供公司數(shù)月的資金，直到公司能從更大的風(fēng)投機(jī)構(gòu)那里募集到更多的錢。

????但是，在網(wǎng)上賣鞋可不像賣口香糖那么容易。首先，誰(shuí)愿意不試穿一下就買鞋呢？盡管Zappos有了一定的吸引力，但它還沒(méi)發(fā)展出足夠規(guī)模，以打動(dòng)更大的風(fēng)投公司。此外，它的現(xiàn)金快用光了。如何才能達(dá)到臨界的規(guī)模？按莫斯勒的說(shuō)法，不是斯威姆，就是他（他們倆都也記不起是誰(shuí)了）提出了免費(fèi)送貨的點(diǎn)子。在隨后的討論中，有人建議可以讓顧客訂好幾雙鞋子，讓他們都試穿一下，以此抵消退鞋的風(fēng)險(xiǎn)，而且不向顧客收費(fèi)。

????莫斯勒和斯威姆不知道這么做的代價(jià)是什么，也不知道這招靈不靈——據(jù)他們所知，沒(méi)有人提出類似的點(diǎn)子——但這也無(wú)所謂了。他們已經(jīng)沒(méi)有選擇的余地。所以，在1999年11月，他們?cè)诠揪W(wǎng)頁(yè)的頂端放置了一個(gè)免費(fèi)送貨的圖標(biāo)。他們甚至沒(méi)在主頁(yè)推廣免費(fèi)退貨的服務(wù)；顧客必須進(jìn)入客戶服務(wù)頁(yè)面才能看到這個(gè)信息。莫斯勒說(shuō)：“我很想說(shuō)我們做過(guò)很多討論和分析，可我們事實(shí)上沒(méi)有。我們就是跟著直覺(jué)走的?！?/p>

????事后證明這一直覺(jué)和黃金一樣寶貴。不僅訪問(wèn)量增長(zhǎng)，由瀏覽轉(zhuǎn)為購(gòu)買的人數(shù)也增長(zhǎng)了。這使得謝家華繼續(xù)向公司注資。（他在2000年成為公司的首席執(zhí)行官。）最終，其他網(wǎng)站也開(kāi)始提供免費(fèi)送貨服務(wù)，但免費(fèi)退貨又讓Zappos脫穎而出。顧客可以充分利用這項(xiàng)服務(wù)，至今也是如此。斯威姆稱，在全部訂貨中，有高達(dá)40%最終被退了回來(lái)。這是一項(xiàng)巨大的成本，但公司將之視為營(yíng)銷成本，（事實(shí)上，這也是公司唯一的營(yíng)銷成本。）退貨最多的顧客也是網(wǎng)站的最忠實(shí)、消費(fèi)最高的買家。

????我就是其中一位。我可以作證，在見(jiàn)到UPS快遞員帶來(lái)不止一雙而是多達(dá)八雙黑色靴子出現(xiàn)在我辦公室時(shí)的那種激動(dòng)心情。我一一試穿，并向我的更懂時(shí)尚的同事們展示，然后將不要的靴子重新包好，放回盒子中，就這么直接送了回去。這種便利就是我根本不在其他地方買鞋的原因。

????免費(fèi)送貨和免費(fèi)退貨拯救了Zappos。但這一步還有另一種重要性：它使公司認(rèn)識(shí)到，它的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是與客戶的關(guān)系，而不是像斯威姆最初預(yù)想的那樣，提供最多的產(chǎn)品選擇。這種認(rèn)識(shí)反過(guò)來(lái)促使公司在2003年決定，不再讓鞋廠控制鞋的存放與運(yùn)輸，開(kāi)始尋求掌握庫(kù)存。斯威姆說(shuō)：“到一定時(shí)候，我們就認(rèn)識(shí)到我們實(shí)際上不是一家互聯(lián)網(wǎng)公司或技術(shù)公司，我們實(shí)際上是一家鞋店?！?/p>

????當(dāng)然，讓鞋廠來(lái)處理訂單風(fēng)險(xiǎn)較小，即便有一千雙熒光綠色的運(yùn)動(dòng)鞋沒(méi)有人要，公司也不至于受到重創(chuàng)。但謝家華意識(shí)到，對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，確保及時(shí)正確地發(fā)貨和退貨政策一樣重要。在一次小酌之后（謝家華點(diǎn)了灰雁伏特加和蘇達(dá)水，莫斯勒點(diǎn)了啤酒），他們決定——這一次又沒(méi)有數(shù)據(jù)表和麥肯錫（McKinsey）顧問(wèn)——做出另一個(gè)重大決策。

????轉(zhuǎn)眼之間，這家虛擬鞋店就變成了實(shí)體店，在它的倉(cāng)庫(kù)里，放著幾十萬(wàn)雙鞋子。這么做當(dāng)然冒險(xiǎn)，但讓Zappos掌控了與顧客互動(dòng)的大部分環(huán)節(jié)。Zappos解聘了它的物流公司，開(kāi)始建設(shè)自己的系統(tǒng)，大膽取名為“威士忌”。（WHISKY，Warehouse Inventory System in Kentucky，即肯塔基倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存系統(tǒng)。）隨后，銷售出現(xiàn)爆漲。2000年的銷售額是160萬(wàn)美元，第二年即達(dá)到860萬(wàn)美元，在接下來(lái)的一年又達(dá)到3,200萬(wàn)美元。有了這個(gè)系統(tǒng)，Zappos可以隨心所欲地為顧客服務(wù)，包括通過(guò)電子郵件帶給顧客驚喜，告訴他們送貨時(shí)間不再需要一周，而是兩天以內(nèi)，后來(lái)又變?yōu)楦粢顾瓦_(dá)。斯威姆說(shuō)：“我們學(xué)到的東西是能否給有標(biāo)準(zhǔn)的事物加上個(gè)性化的感覺(jué)。這是極好的客戶體驗(yàn)。”謝家華在他的著作《發(fā)送幸?！罚―elivering Happiness）中寫(xiě)道：“一位忠實(shí)的顧客特別激動(dòng)，甚至建議Zappos開(kāi)辦自己的航空公司?！?/p>

????到了最后，Zappos竟然真的進(jìn)行了所有的管理學(xué)書(shū)籍都講到的在重大決策之前所應(yīng)該進(jìn)行的思索。那是在2002年，公司的增長(zhǎng)勢(shì)頭正如野火燎原——只不過(guò)，急需一個(gè)信貸額度以維持?jǐn)U張——但謝家華認(rèn)為，有比現(xiàn)金流或鞋品牌更為根本的問(wèn)題需要討論。他寫(xiě)道：“我們是想做鞋，還是想做更大的事業(yè)？”莫斯勒提出，公司可以進(jìn)軍服裝和手提包。但謝家華深受吉姆·柯林斯（Jim Collins）的《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）一書(shū)的影響，他有不同的想法。他說(shuō)真正偉大的公司都擁有超出產(chǎn)品之上的目的。在與莫斯勒的午餐結(jié)束之時(shí)，兩個(gè)人都認(rèn)識(shí)到，他們能做出的最大膽的行動(dòng)就是把Zappos品牌僅僅定義為一句話：超越所有公司的——無(wú)論是網(wǎng)絡(luò)公司還是實(shí)體企業(yè)——絕對(duì)最佳的客戶體驗(yàn)。

????Zappos公司能成功嗎？三位高管思考了一個(gè)多月，下定決心推行這個(gè)決定。當(dāng)時(shí)，公司還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)盈利，能否長(zhǎng)期生存下去還暫時(shí)取決于富國(guó)銀行（Wells Fargo）的信貸額度。盡管Zappos當(dāng)時(shí)已經(jīng)有了新的物流系統(tǒng)和倉(cāng)庫(kù)，但鞋廠負(fù)責(zé)的訂單仍然占到公司營(yíng)業(yè)收入的25%。但如果這三人真的看重顧客體驗(yàn)，就必須斷掉這部分業(yè)務(wù)，以便控制整個(gè)供應(yīng)鏈。2003年3月，Zappos決定終止剩下的供貨商合同，完全自主運(yùn)作。3個(gè)月后，Zappos拿到了信貸額度。

????又過(guò)了數(shù)月，謝家華在為開(kāi)辦一家新的呼叫中心尋找地址時(shí)，又做出了一個(gè)大膽的決定。這個(gè)決定早在公司想出免費(fèi)送貨和免費(fèi)退貨的點(diǎn)子時(shí)就曾經(jīng)萌生過(guò)。他在《發(fā)送幸?！分袑?xiě)道：“要把Zappos品牌打造成為絕對(duì)最佳的客戶體驗(yàn)，我們需要把客戶體驗(yàn)變成整個(gè)公司的事，不再僅僅是一個(gè)部門(mén)的事。”因此，在2003年末，謝家華宣布將Zappos從舊金山搬到拉斯維加斯——現(xiàn)在公司的90名員工中有70位是從舊金山過(guò)來(lái)的。

????今天的Zappos仍然提供免費(fèi)送貨服務(wù)，退貨政策的時(shí)效是30天，現(xiàn)在是整整365天。它如今是亞馬遜的一個(gè)部門(mén)，銷售額為16億美元，但這個(gè)部門(mén)用熱情維護(hù)住了它的緊密交織、有如宗教一般的奇特文化。它甚至有自己的圣經(jīng)——《Zappos文化書(shū)》（Zappos Culture Book）。Zappos如今積極向眾多公司提供建議，涉及客戶體驗(yàn)以及如何打造持續(xù)的企業(yè)文化等問(wèn)題。它在《財(cái)富》雜志的“最佳工作場(chǎng)所排行榜”上排名第11位，在全美零售商協(xié)會(huì)基金會(huì)/美國(guó)運(yùn)通客戶選擇獎(jiǎng)（NRF Foundation/American Express Customer's Choice Awards）上排名第三。要是沒(méi)有那個(gè)憑感覺(jué)做出的、沒(méi)有經(jīng)過(guò)充分研究但是意義重大的決定，這一切都不會(huì)發(fā)生。

????譯者：古正