????你是一家正在走下坡路的跨國(guó)公司新近走馬上任的CEO。你做出了辭退10萬(wàn)多人的艱難決策，同時(shí)決定投資5,000萬(wàn)美元建設(shè)高管培訓(xùn)中心。你瘋了嗎？“我們?cè)谙鳒p公司規(guī)模，我要有個(gè)地方把人們聚集在一起，直接傳達(dá)第一手信息。”通用電氣(General Electric)的前CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）說(shuō)。“我把通用電氣的克羅頓維爾（Crotonville）中心作為一個(gè)基地，我們?cè)谀抢飩鬟_(dá)公司要往何處去、為什么這樣做——也就是傳達(dá)出我們企業(yè)的價(jià)值觀和愿景。”這個(gè)決策相當(dāng)英明。大量曾經(jīng)在通用電氣任職的雇員去到別的公司后擔(dān)任了CEO，數(shù)量之多令人驚嘆。幾十年后，史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）投入人生的最后兩年時(shí)光，旨在從根本上完善他本人在蘋(píng)果（Apple）內(nèi)部建立的同類教育中心。這種企業(yè)大學(xué)模式也許在杰克·韋爾奇之前便已存在，但把它變得充滿生機(jī)、魅力迷人的卻是韋爾奇。 ——V.H.

????1981年初，時(shí)年45歲的杰克·韋爾奇尚未以“中子彈杰克”（Neutron Jack）或者“世界上最受尊敬的CEO”名揚(yáng)天下。他經(jīng)過(guò)多年奮斗在公司內(nèi)部逐級(jí)攀登，剛剛擔(dān)任通用電氣最年輕的董事長(zhǎng)兼CEO，便立刻顯露出與眾不同的一面。韋爾奇決定辭退數(shù)萬(wàn)名員工，對(duì)公司進(jìn)行重組，他以迎難而上的作風(fēng)改變了通用電氣的面貌。不過(guò)，他還做出了一個(gè)當(dāng)時(shí)并不引人注目的決策，日后卻在他執(zhí)掌通用電氣的整整20年間持久地造成了影響。他決定為通用電氣的經(jīng)理們創(chuàng)辦一家世界一流的內(nèi)部商學(xué)院。它的名稱“克羅頓維爾”廣為人知，因?yàn)樽湓诩~約郊區(qū)曼哈頓北部的同名小村莊而得名，如今這所學(xué)校儼然成了韋爾奇精神財(cái)富的一個(gè)重要部分。

????可是當(dāng)初的狀況卻并非如此。克羅頓維爾中心于1956年由前CEO拉爾夫·科迪納（Ralph Cordiner）創(chuàng)辦——地點(diǎn)距離紐約州奧西寧（Ossinging）臭名遠(yuǎn)揚(yáng)的星星監(jiān)獄（Sing Sing Correction Facility）只有幾英里。選擇這塊53英畝（約214,483.39平方米）的偏僻之地的本意是想促成權(quán)力下放。韋爾奇本人在回憶錄《杰克·韋爾奇自傳》（Jack: Straight From the Gut）中寫(xiě)道：“我們教導(dǎo)千萬(wàn)名通用電氣經(jīng)理以自負(fù)盈虧的責(zé)任感掌控自己經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)。”它在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)取得了很好的效果。克羅頓維爾的老師們以通用電氣的《藍(lán)皮書(shū)》（Blue Book）為教材講授課程，厚達(dá)幾千頁(yè)的課本里列滿了“可以如何”和“不可以如何”的指點(diǎn)?！盎厥淄?，《藍(lán)皮書(shū)》中清清楚楚地寫(xiě)明了POIM（計(jì)劃⌒組織⌒整合⌒評(píng)價(jià)）的原則，像戒律似的?！表f爾奇回憶說(shuō)。他1960年從伊利諾伊大學(xué)香檳分校（University of Illinois at Urbana-Champaign）一畢業(yè)就加入通用電氣，成了一名年薪10,500美元的化學(xué)工程師。“權(quán)力下放一旦真正落實(shí)，克羅頓維爾作為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的培訓(xùn)基地的作用就沒(méi)那么大了”，它更多地淪為傳達(dá)技術(shù)指導(dǎo)或者在公司范圍內(nèi)發(fā)布通告的場(chǎng)所。

????到韋爾奇接管通用電氣的時(shí)候，克羅頓維爾并不被視為證明某人具有非凡管理才能的場(chǎng)地。人人都可以就讀它的課程，包括那些韋爾奇稱之為“尋求最后獎(jiǎng)勵(lì)的身心疲憊的人”。上課的不再僅限于通用電氣內(nèi)部冉冉升起的新星。韋爾奇認(rèn)為克羅頓維爾“太疲乏了，疲乏極了”。他在與7個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)CEO崗位，就沒(méi)有去上為期幾周的綜合管理課。早年，逃課是聞所未聞的事情。韋爾奇對(duì)克羅頓維爾還有一點(diǎn)不滿：20世紀(jì)60年代末他只在那里上過(guò)一個(gè)星期的營(yíng)銷(xiāo)課，他記得幾間宿舍，唔，散發(fā)出難聞的味道?！敖?jīng)理們被安排住在荒涼的宿舍區(qū)，四個(gè)人一套房，”韋爾奇在回憶錄中感嘆道。“臥室有一種路邊汽車(chē)旅館的感覺(jué)。我們要讓來(lái)到克羅頓維爾的自己人和客戶覺(jué)得，他們是在一家世界一流的公司工作，在跟一家世界一流的公司打交道。”

????于是他行動(dòng)起來(lái)，要把舊的格局打碎——克羅頓維爾和整個(gè)公司的傳統(tǒng)做法已經(jīng)造成了懶散遲鈍、固步自封。韋爾奇執(zhí)掌公司不到兩個(gè)星期，就找到前哈佛商學(xué)院教授、主辦克羅頓維爾的吉姆·鮑曼（Jim Baughman）?！拔覀円诠緝?nèi)部發(fā)起全方位的變革，”韋爾奇對(duì)他說(shuō)，“我要讓克羅頓維爾成為變革的重鎮(zhèn)之一?！表f爾奇認(rèn)為，克羅頓維爾可以成為把他的指示在“坦誠(chéng)開(kāi)放、有問(wèn)有答的氛圍”中傳達(dá)給重要高管的場(chǎng)所——它是“打破等級(jí)結(jié)構(gòu)的理想場(chǎng)合”。

????“我們要發(fā)起大刀闊斧的變革?！表f爾奇在接受我為寫(xiě)作本文而進(jìn)行的采訪時(shí)說(shuō)?！拔覀円呀?jīng)變得人浮于事、機(jī)構(gòu)臃腫，我們等級(jí)太多，信息傳遞經(jīng)過(guò)層層過(guò)濾。我們?cè)谙鳒p公司規(guī)模，我要有個(gè)地方把人們聚集在一起，直接傳達(dá)第一手信息。我把它作為一個(gè)基地，我們?cè)谀抢飩鬟_(dá)公司要往何處去、為什么這樣做——也就是傳達(dá)出我們企業(yè)的價(jià)值觀和愿景?！?/p>

????這個(gè)定位與該中心創(chuàng)立時(shí)的初衷一致，但韋爾奇認(rèn)為，必須對(duì)教員、課程和環(huán)境來(lái)一番大修整。第一步：修繕這里的硬件設(shè)施。韋爾奇斥資近5,000萬(wàn)美元，在十年之內(nèi)使克羅頓維爾實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代化：嶄新的住宿中心、嶄新的窗明幾凈的多層授課中心，還有一塊直升機(jī)停機(jī)坪，便于韋爾奇和其他人從公司總部趕來(lái)，原來(lái)從康涅狄格郊區(qū)或者曼哈頓前來(lái)要一個(gè)小時(shí)的車(chē)程。鮑曼交給韋爾奇一份列滿表格的計(jì)劃書(shū)，以便向通用電氣的董事會(huì)陳述，韋爾奇把最后一張表格中“投資回報(bào)分析”一項(xiàng)的具體數(shù)字改為“不限”，強(qiáng)調(diào)了韋爾奇對(duì)克羅頓維爾的投資回報(bào)率不設(shè)限制的想法。

????重建克羅頓維爾的決策自然地招致了批評(píng)。韋爾奇為“中子彈杰克”這個(gè)綽號(hào)的出爐提供了許多其他素材，也導(dǎo)致人們對(duì)他的不滿變本加厲。在韋爾奇掌管通用電氣的幾年之內(nèi)，約25%的通用電氣雇員遭到辭退，總計(jì)超過(guò)10萬(wàn)人。韋爾奇自己承認(rèn)，他投資幾百萬(wàn)美元用于（他認(rèn)為有些可以叫做）“非生產(chǎn)性”設(shè)施的做法更是“火上澆油”，比如總部的健身中心?？肆_頓維爾的翻新就是其中一項(xiàng)，通用電氣內(nèi)部的批評(píng)人士漸漸喜歡把這處富麗堂皇的新設(shè)施叫作“杰克的大教堂”。但它的主教并不懺悔。“你不能在用煤渣磚造的小房子里打造世界一流的企業(yè)，”韋爾奇對(duì)我說(shuō)?！澳惚仨氂幸粋€(gè)卓越而美麗的象征?！?/p>

????克羅頓維爾的設(shè)施達(dá)到一流之后，韋爾奇馬上要求它的學(xué)生也達(dá)到一流水平?，F(xiàn)在只有接到邀請(qǐng)才能前來(lái)上課?！翱肆_頓維爾成了這樣一個(gè)地方，我們把那些能夠脫產(chǎn)幾周的人集中在這里?！表f爾奇說(shuō)?！啊慌扇ッ摦a(chǎn)學(xué)習(xí)’原本不是一項(xiàng)光榮任務(wù)，我希望接到邀請(qǐng)以后，公司上下的反應(yīng)是：‘天哪，他被選上了？！’”（可以說(shuō)，杰克·韋爾奇從不畏在通用電氣內(nèi)部激起競(jìng)爭(zhēng)。）

????實(shí)際上，克羅頓維爾正在課堂內(nèi)外對(duì)公司進(jìn)行革命。雖然學(xué)校依然開(kāi)設(shè)一系列標(biāo)準(zhǔn)的職能性課程，從新員工入職培訓(xùn)到營(yíng)銷(xiāo)和金融等，課程的核心部分在概念上卻以領(lǐng)導(dǎo)力為重。教員開(kāi)設(shè)三個(gè)級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)力課程，各為期三周：管理發(fā)展課程（MDC），針對(duì)處于職業(yè)生涯初級(jí)階段的有潛力的新星；商業(yè)管理課程（BMC），針對(duì)中層管理人員；以及執(zhí)行官發(fā)展課程（EDC），針對(duì)韋爾奇所謂的“高潛力人物”。EDC的培訓(xùn)機(jī)會(huì)極其難得，沒(méi)有人力資源部、副董事長(zhǎng)和韋爾奇的批準(zhǔn)，任何人不得離開(kāi)崗位去學(xué)習(xí)。“教員”由通用電氣的外部人士組成，通常來(lái)自哈佛和其他精英商學(xué)院，不過(guò)越來(lái)越多的通用電氣高管也至少講授課程的部分內(nèi)容。同樣，MBA課程的基礎(chǔ)——案例研究被使用時(shí)，也越來(lái)越多地用通用電氣自己而不是其他大公司的問(wèn)題進(jìn)行討論。

????MDC課程每年開(kāi)設(shè)6到8次。每個(gè)班級(jí)最多100名學(xué)生，全部在克羅頓維爾講授。另外兩種高階課程采用的方法在克羅頓維爾叫做“行為學(xué)習(xí)法”，大多聚焦某個(gè)具體問(wèn)題（比如質(zhì)量控制）或某個(gè)國(guó)家。有時(shí)候就在聚焦的國(guó)家授課。舉例來(lái)說(shuō)，柏林墻被推倒的當(dāng)天，通用電氣正在那里講授BMC。BMC每年開(kāi)課3次，每個(gè)班有60名經(jīng)理聽(tīng)課。EDC每年只開(kāi)一次，請(qǐng)三四十名最優(yōu)秀、才能最突出的通用電氣的管理者上課。BMC和EDC的結(jié)業(yè)都是向韋爾奇和其他高管做陳述，建言獻(xiàn)策。這樣，受訓(xùn)者逐漸明白了公司高層把克羅頓維爾看得多么重要。今天，通用電氣的600名最優(yōu)秀經(jīng)理中有90%是從內(nèi)部提升的。

????韋爾奇和其他人把以學(xué)生身份在克羅頓維爾接受培訓(xùn)的經(jīng)理們看作是公司內(nèi)部的顧問(wèn)，“他們?cè)u(píng)估”通用電氣的新舉措“見(jiàn)效有多快，效果有多好”。韋爾奇在《杰克·韋爾奇自傳》中寫(xiě)道：“在任何一種情況下，他們都真正有所收獲，都會(huì)導(dǎo)致在通用電氣的業(yè)務(wù)部門(mén)采取行動(dòng)。我們不僅從最優(yōu)秀、真正關(guān)心企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部人士那里聽(tīng)到大量的真知灼見(jiàn)，而且他們還在班上建立起跨業(yè)務(wù)部門(mén)的友誼，可以受用終生?！?/p>

????按照韋爾奇的說(shuō)法，到20世紀(jì)90年代，克羅頓維爾已經(jīng)徹底轉(zhuǎn)型，變成“一個(gè)能量中心，它為觀點(diǎn)交流提供動(dòng)力”。老師在教室里看到，他們面前坐著通用電氣所能提供的最優(yōu)秀的學(xué)生，學(xué)生本身（部分也是他們受到邀請(qǐng)的原因所在）則接受了公司內(nèi)部企業(yè)大學(xué)的概念，正如當(dāng)年克羅頓維爾創(chuàng)辦之初的情形。