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杰克的大教堂

杰克的大教堂

David A. Kaplan 2013年05月27日
企業(yè)大學(xué)模式也許在杰克·韋爾奇之前便已存在,但把它變得充滿生機(jī)、魅力迷人的卻是韋爾奇。

????克羅頓維爾也開始邀請(qǐng)通用電氣的大客戶提供關(guān)于“最佳實(shí)踐”的創(chuàng)意,并請(qǐng)他們傾聽通用電氣給出的建議。如此機(jī)會(huì)令潛在新客戶眼熱,也許這就是日后通用電氣以相差無幾的價(jià)格參與競爭時(shí)能夠拿到訂單的原因。史蒂夫·克爾(Steve Kerr)曾經(jīng)為通用電氣管理克羅頓維爾,他回憶說,打個(gè)比方,有位客戶在通用電氣塑料(GE Plastic)和ABC塑料(ABC Plastic)之間猶豫不決,兩家公司的價(jià)格和適用性差別不大,通用電氣打出的制勝王牌就是克羅頓維爾??藸栒f,銷售談話一般這樣進(jìn)行:“如果你們買通用電氣塑料的產(chǎn)品,我們會(huì)給你們的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)幾張聽課證,請(qǐng)他們?nèi)ヂ牽肆_頓維爾教育中心最吸引人的課程。說到底,重點(diǎn)不在于塑料,而在于幫助你們成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者,并取得成功。”

????后來,克羅頓維爾的授課者主要由通用電氣的內(nèi)部人士構(gòu)成,這在很大程度上是因?yàn)轫f爾奇在《財(cái)富》雜志看到,百事可樂(Pepsi)的殷瑞杰(Roger Enrico)在給自己的高管們講授領(lǐng)導(dǎo)力課程。今天克羅頓維爾的絕大多數(shù)授課者來自通用電氣。這些年來,吸引人們前來學(xué)習(xí)的主要是韋爾奇。雖然他有博士學(xué)位,也曾考慮過在大學(xué)里教書,他的整個(gè)職業(yè)生涯卻是擔(dān)任企業(yè)高管。盡管如此,他幻想自己是一名老師,早年就經(jīng)常非正式地給通用電氣的雇員講課。技師皮特·瓊斯(Pete Jones)要補(bǔ)習(xí)數(shù)學(xué)才能拿到學(xué)位。韋爾奇在他位于馬薩諸塞州皮茨菲爾德(Pittsfield)的辦公室給瓊斯上課——如果瓊斯不能很快掌握黑板上的東西,韋爾奇就用粉筆頭砸他。瓊斯后來在當(dāng)?shù)氐膶W(xué)校從事教育長達(dá)30年。韋爾奇喜歡待在克羅頓維爾的授課中心,他每個(gè)月有好幾次一口氣講課達(dá)4個(gè)小時(shí)乃至更長時(shí)間。他往往在為期三周的課程即將結(jié)束時(shí)來到這里,這時(shí)候?qū)W生們已經(jīng)得到其他老師的指點(diǎn),準(zhǔn)備好與韋爾奇過招了。

????“這正是這份工作最讓我喜歡的地方?!彼诨貞涗浿袑懙?。他說,21年間,他教過18,000多名學(xué)生。“每次到那里總會(huì)讓我精神煥發(fā)?!表f爾奇講課時(shí)不說教,而是引導(dǎo)學(xué)生與他交鋒,雖然學(xué)生們要過十年以后才有足夠的膽量像CEO那樣在課上“支招”。上課前,他常常安排人把他手寫的課程備忘錄發(fā)給大家。他在回憶錄中寫道,在一次MDC課上,他希望討論的題目是“你在日常生活中遇到的主要挫折是什么?”和“你不喜歡通用電氣工作的哪個(gè)方面,你希望有何改變?”在EDC課上,他問學(xué)生“如果明天被任命為通用電氣的CEO”你會(huì)怎么做,學(xué)生中間有些人瞄準(zhǔn)了CEO的目標(biāo),即使不是明天,也是將來某一天。經(jīng)理杰夫·伊梅爾特(Jeff Immelt)后來果真接替了韋爾奇(但是韋爾奇不記得伊梅爾特是否在課上回答過這個(gè)問題)。有時(shí)候課堂會(huì)涉及到近期的管理層動(dòng)向或者道德困境,比如如何解雇員工,是否關(guān)閉某家國內(nèi)工廠,有時(shí)候一線管理者甚至?xí)H自現(xiàn)身課堂,給出決策的理由?!斑@樣的討論‘內(nèi)容豐富’、‘切合實(shí)際’,”韋爾奇寫道?!跋抡n的時(shí)候,人人都知道不是只有自己一個(gè)人面對(duì)撓頭的抉擇。”

????在授課中心過了一天,韋爾奇和學(xué)生們又在休閑中心碰頭,喝著飲料繼續(xù)辯論。時(shí)間久了,學(xué)生們發(fā)現(xiàn)他們從老板口中聽到的通用電氣戰(zhàn)略與他們回去后從上司那里聽到的戰(zhàn)略不完全一樣。大公司始終受到高層發(fā)出的信息與層層過濾之后下達(dá)給員工的信號(hào)不相一致的問題的困擾,因?yàn)橹袑尤藛T有自己的議事日程或者做出了錯(cuò)誤的解讀。起初,官僚作風(fēng)造成的上下脫節(jié)——韋爾奇稱之為“零星抵制”——使學(xué)生糊涂和反感。后來,克羅頓維爾成功地讓這家跨國巨頭的CEO找到了一種切實(shí)可行的解決上下脫節(jié)問題的辦法。

????韋爾奇利用克羅頓維爾釋放天性的機(jī)制——坦率、直接、及時(shí)反饋,在公司各個(gè)駐地發(fā)起了“群策群力”(Work-Out)會(huì)議計(jì)劃。它的口號(hào)是“培訓(xùn)”和“傾聽”,而不是“講授”和“控制”。在由外部“協(xié)調(diào)人員”促成的為期若干天的會(huì)議期間,40到100名基層員工分組發(fā)泄怨氣——為了從通用電氣制度中去除沒有必要的工作環(huán)節(jié)。這個(gè)計(jì)劃最好的地方也許在于,他們所提建議的至少75%,必須由參加會(huì)議的經(jīng)理當(dāng)場做出采納或放棄的決定;如果當(dāng)場決定不了,必須給出具體的解決日期。

????許多年來,數(shù)萬人到克羅頓維爾聽過課,數(shù)十萬人參加了“群策群力”計(jì)劃和其他受克羅頓維爾課程的啟發(fā)而開展的培訓(xùn)項(xiàng)目。許多課程在美國開設(shè),也有一些課程在上海、慕尼黑、阿布扎比、布魯塞爾、新德里以及莫桑比克等地開設(shè)。韋爾奇寫道:“難怪人們漸漸忘記了自己的身份,開始隨時(shí)隨地發(fā)表意見?!蓖ㄓ秒姎庖幻黾译姷墓と颂拱椎貙?duì)韋爾奇說:“25年來您為我雙手的勞作發(fā)工資,您完全可以同時(shí)把我的頭腦派上用場,卻沒有這么做?!?/p>

????這就是克羅頓維爾產(chǎn)生的效果,它還有一個(gè)貼切的名稱叫做約翰·F·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心(John F. Welch Leadership Development Center)。到2012年為止,每年有約10,000多名學(xué)生到這里學(xué)習(xí)過。其中一半學(xué)生來自國外。通用電氣職業(yè)女性協(xié)會(huì)(GE Women's Network)為150名女性領(lǐng)導(dǎo)者舉辦了領(lǐng)導(dǎo)與學(xué)習(xí)高層會(huì)議。“克羅頓維爾之旅”,通用電氣的頌歌驕傲地唱到,“是朝圣,是改變?nèi)松膶W(xué)習(xí)體驗(yàn),可能也是許多人事業(yè)道路上的決定性事件?!?/p>

????克羅頓維爾的文化遺產(chǎn)擴(kuò)展到了公司以外。連蘋果好像也在效仿它。部分受到“惠普方式”的啟發(fā)——惠普方式成了比爾·休利特(Bill Hewlett)和戴維·帕卡德(Dave Packard)對(duì)硅谷做出的綿延后世的貢獻(xiàn),史蒂夫·喬布斯在人生的最后幾年積極致力于完善他自己創(chuàng)立的克羅頓維爾的翻版:蘋果大學(xué),這個(gè)秘密的高管培訓(xùn)計(jì)劃旨在把這位已故的創(chuàng)始人非凡獨(dú)特的天才制度化。

????讓學(xué)術(shù)界震驚的是,2009年喬布斯說服喬爾·波多爾尼(Joel Podolny)放棄耶魯大學(xué)管理學(xué)院院長的職位,去創(chuàng)辦蘋果大學(xué)。波多爾尼的任務(wù)是制定一份教學(xué)大綱,把人、創(chuàng)意和書本內(nèi)容結(jié)合起來,教導(dǎo)蘋果的經(jīng)理們學(xué)會(huì)努力拼搏,興旺發(fā)展,即使他們永遠(yuǎn)無法(也不應(yīng)該)像喬布斯那樣思考問題。這是一項(xiàng)十分艱巨、也許不可能完成的任務(wù)。在通用電氣和韋爾奇讓企業(yè)大學(xué)模式變得充滿生機(jī)、魅力迷人之前,這項(xiàng)任務(wù)是難以想象的。

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