????當(dāng)年，豐田公司（Toyota）決定把質(zhì)量放在第一位，它的這步棋在當(dāng)時(shí)并沒(méi)有像今天看起來(lái)那樣吸引眼球。當(dāng)時(shí)的公司深陷困境。在20世紀(jì)50年代末，公司將第一批汽車發(fā)往美國(guó)市場(chǎng)，卻因?yàn)橘|(zhì)量低劣而遭到嘲笑。身處危機(jī)之時(shí)，公司的總裁石田退三（Taizo Ishida）決定做一件對(duì)任何公司——尤其是日本公司——來(lái)說(shuō)都是最難做到的事情。豐田采納了一位外部人士——質(zhì)量大師威廉·愛(ài)德華茲·戴明（W. Edwards Deming）的創(chuàng)意，為了改善自己，對(duì)組織進(jìn)了一次徹底的整頓。今天，豐田的質(zhì)量系統(tǒng)被稱為“豐田之道”（Toyota Way），一直被世界各地的制造業(yè)公司甚至是服務(wù)機(jī)構(gòu)奉行。舉例來(lái)說(shuō)，豐田之道能幫助豐田比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地設(shè)計(jì)出汽車，表明這一流程對(duì)于腦力工作的重要性與對(duì)于體力工作的重要性是一樣的。然而，執(zhí)行這個(gè)流程要比看上去困難許多，即使是豐田自身在近年來(lái)也受困于質(zhì)量問(wèn)題。通過(guò)重新拾起對(duì)豐田之道的熱忱，這家汽車公司現(xiàn)在再次回到了正軌。讓我們來(lái)了解一下豐田的這個(gè)秘密。

——V.H.

????1961年，豐田中止在美國(guó)銷售汽車，不光彩地撤出了美國(guó)市場(chǎng)。它關(guān)閉了位于芝加哥和舊金山的辦事處，將地區(qū)總部從貝弗利山搬到了在好萊塢租下的場(chǎng)所。公司完全誤讀了美國(guó)市場(chǎng)，試圖銷售一種低馬力、高價(jià)格卻非常不耐用的迷你汽車。直到1965年，豐田才重返美國(guó)，但這回它帶來(lái)了一款質(zhì)量大幅提高、價(jià)格更有競(jìng)爭(zhēng)力的新車。此舉開(kāi)啟了一系列的成功，至今已經(jīng)持續(xù)了數(shù)十年。豐田在美國(guó)市場(chǎng)上嘗試、失敗、再嘗試的故事在管理歷史上是獨(dú)一無(wú)二的。再度嘗試時(shí)，它得到了一位出生于艾奧瓦州、名叫威廉·愛(ài)德華茲·戴明的統(tǒng)計(jì)學(xué)家的幫助。

????在1925年剛成立時(shí)，豐田是一家生產(chǎn)自動(dòng)機(jī)織布機(jī)的公司，1936年，公司進(jìn)入了汽車行業(yè)。戰(zhàn)后，它有過(guò)一款早期的成功產(chǎn)品Toyopet。這款汽車盡管發(fā)動(dòng)機(jī)功率很低，只有58馬力，卻因?yàn)槠?shí)、可靠受到了日本出租車司機(jī)的歡迎。一直想擴(kuò)張的豐田啟動(dòng)了出口業(yè)務(wù)，向南美地區(qū)銷售卡車。高管們相信，公司有實(shí)力做出口汽車。他們決定瞄準(zhǔn)全球最大的單一消費(fèi)者群體：美國(guó)人。

????根據(jù)豐田自動(dòng)車株式會(huì)社（Toyota Jidosha Kabushiki Kaisha）在《豐田的最初50年》（Toyota: A History of the First 50 Years）一書中所述，鎖定美國(guó)市場(chǎng)的決策是這樣做出的：豐田汽車銷售公司（Toyota Motor Sales）的總裁神谷正太郎（Shotaro Kamiya）于1955年到美國(guó)出差，對(duì)那里的小型汽車之多感到震驚，有將近10萬(wàn)輛在公路上行駛，全部為歐洲所產(chǎn)，其中大部分是大眾汽車（Volkswagen）。豐田的蘭德酷路澤（Land Cruiser）SUV在海外的銷售一直十分成功，所以或許它在乘用車也同樣能成功。但公司必須快速行動(dòng)。神谷正太郎擔(dān)心，歐洲人的成功會(huì)導(dǎo)致美國(guó)實(shí)施進(jìn)口限制。如果日本人再不進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，他們就有可能被拒之門外。

????神谷的建議在豐田內(nèi)部激起了巨大的爭(zhēng)論。對(duì)于一家生產(chǎn)汽車的歷史如此之短的公司來(lái)說(shuō)，憑借小型汽車與通用汽車（GM）、福特（Ford）、克萊斯勒（Chrysler）在它們的本土市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)看起來(lái)風(fēng)險(xiǎn)太大。但是神谷正太郎得到了豐田汽車公司（Toyota Motor Corp）的總裁石田退三的強(qiáng)力支持。（豐田公司的制造與銷售部門在1950年至1982年間是獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的。）石田退三也去了美國(guó)，注意到底特律方面對(duì)小型汽車幾乎不關(guān)注。那是八缸發(fā)動(dòng)機(jī)和大排量尾鰭車的時(shí)代。像Corvair和Pinto這樣的小型車要在數(shù)年后才問(wèn)世。石田退三品嘗過(guò)豐田向海外出口自動(dòng)織布機(jī)的成功，他認(rèn)為公司在乘用車上也能取得同樣的成功。

????他的觀點(diǎn)占了上風(fēng)。1957年10月，幾乎沒(méi)有做什么準(zhǔn)備，豐田就在加利福尼亞州成立了豐田汽車美國(guó)銷售公司（Toyota Motor Sales U.S.A.），將總部設(shè)在貝弗利山，并在好萊塢找到了一家原美國(guó)汽車公司（American Motors）的商店，作為豐田的經(jīng)銷店。陳列廳的地板上擺著豐田當(dāng)時(shí)在美國(guó)的全部汽車：兩輛Toyopet的小轎車。

????1958年初，豐田賣出了第一輛汽車，到了年底，僅售出268輛，外加一輛蘭德酷路澤SUV。慘淡的銷售業(yè)績(jī)顯示出一個(gè)大問(wèn)題：Toyopet [后改名為皇冠（Crown）]還沒(méi)有為正式登臺(tái)亮相做好準(zhǔn)備。由于進(jìn)入美國(guó)過(guò)于匆忙，豐田帶來(lái)了一款劣質(zhì)產(chǎn)品。它的價(jià)格比大眾的甲殼蟲（Beetle）高出700美元，質(zhì)量卻差了一大截。這種汽車在時(shí)速超過(guò)60英里（約96.56千米）時(shí)會(huì)劇烈地抖動(dòng)，在上山和沙漠行駛時(shí)容易過(guò)熱。它的耗油量也很大，發(fā)動(dòng)機(jī)會(huì)在沒(méi)有警示的情況下突然停轉(zhuǎn)。

????豐田發(fā)現(xiàn)這款產(chǎn)品沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，但為時(shí)已晚。登陸美國(guó)不過(guò)三年，它的名聲就已徹底敗壞了。1960年12月，豐田中止了在美國(guó)的業(yè)務(wù)。它一共只賣出了不到2,000輛汽車。對(duì)于一家自豪的公司來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)恥辱的時(shí)刻。

????隨后，豐田做出了一個(gè)決策，不僅改變了自己的命運(yùn)，也促成了各企業(yè)的制造革命。它走出了自己的文化，接納了一位美國(guó)商業(yè)顧問(wèn)的質(zhì)量理念。全面質(zhì)量管理之父威廉·愛(ài)德華茲·戴明缺少個(gè)人魅力。他來(lái)自農(nóng)村，舉止刻板，總穿著破舊的三件套式西裝，授課時(shí)語(yǔ)言生硬。與在授課時(shí)做推銷的大多數(shù)顧問(wèn)不同，他很少用心去贏得聽(tīng)眾的青睞：相反，他面對(duì)聽(tīng)眾時(shí)直接講出他們的錯(cuò)誤。《紐約時(shí)報(bào)》（ New York Times）稱戴明“把高管當(dāng)成在校學(xué)生同他們講話?！笨墒?，戴明卻在最為復(fù)雜的日本文化中游刃有余，他發(fā)表的演講讓不習(xí)慣于聽(tīng)外國(guó)人教誨的日本商人產(chǎn)生了共鳴。1950年以他的名字設(shè)立的戴明獎(jiǎng)（Deming Prize）立即成為在日本發(fā)展的各公司極為看重的獎(jiǎng)項(xiàng)，豐田是其中最重視者。

????數(shù)學(xué)家出身的戴明曾在美國(guó)人口調(diào)查局（U.S. Census Bureau）工作，擔(dān)任1940年人口普查的采樣技術(shù)顧問(wèn)。1946年，戴明離開(kāi)人口調(diào)查局，開(kāi)始從事咨詢工作，但一年后，他又被道格拉斯·麥克阿瑟（Douglas MacArthur）將軍的占領(lǐng)軍政府征召到日本，為一項(xiàng)量化日本住房短缺狀況的人口調(diào)查提供采樣技術(shù)方面的建議。工作之余，戴明到日本各地旅游，與幾位日本的統(tǒng)計(jì)學(xué)家成了朋友。

????工作完成后，他回到了美國(guó)，在紐約大學(xué)（New York University）當(dāng)教授。1950年，戴明受日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟（Japanese Union of Scientists and Engineers）的邀請(qǐng)?jiān)俣雀叭眨嵘毡镜闹圃鞓?biāo)準(zhǔn)。6月，戴明在一個(gè)沒(méi)有座位的房間向500名聽(tīng)眾做了第一次講座。他一共做了12次講座。在接下來(lái)的三個(gè)月里，他向數(shù)百名工程師、經(jīng)理和學(xué)者——其中至少包括一組公司高管——講授了統(tǒng)計(jì)學(xué)流程控制和質(zhì)量改進(jìn)。戴明對(duì)日本經(jīng)理們說(shuō)，按他推薦的方法，“他們將在5年內(nèi)占領(lǐng)全球市場(chǎng)”。對(duì)一個(gè)正在艱難重建的國(guó)家做出的言之鑿鑿的承諾讓他成為了英雄。

????戴明鼓吹的是他在80多年前制定的簡(jiǎn)單教條，時(shí)至今日，這一教條依然成立：更好的質(zhì)量將降低成本，同時(shí)可以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和擴(kuò)大市場(chǎng)份額。他教導(dǎo)企業(yè)將生產(chǎn)看成是一個(gè)涉及供應(yīng)商、消費(fèi)者和工廠的系統(tǒng)。在戴明看來(lái)，本應(yīng)是一模一樣的批量生產(chǎn)的商品實(shí)際上各不相同。因此，工業(yè)流程應(yīng)該包括一個(gè)觀察產(chǎn)品差異、改變工藝流程減少這些差異的循環(huán)。公司應(yīng)該分析缺陷，做出變化，調(diào)整流程以解決問(wèn)題。他最喜歡說(shuō)的一句話就是：“我們都信上帝，但其他人得拿數(shù)據(jù)說(shuō)話?！?/p>

????他的演說(shuō)特別能引起二戰(zhàn)后日本人的共鳴。戴明認(rèn)為，高層要對(duì)85%的產(chǎn)品缺陷負(fù)責(zé)，強(qiáng)調(diào)要重視個(gè)體工人。他說(shuō)：“問(wèn)題不在工人，而是高層。”日本專家小羅伯特·奧森菲爾德（Robert B. Austenfeld Jr.）在《威廉·愛(ài)德華茲·戴明：一位真正杰出人物的故事》（W. Edwards Deming: The Story of a Truly Remarkable Person）中寫道，戴明在日本人的自尊處于低位、“日本制造”標(biāo)簽成為劣質(zhì)、可丟棄產(chǎn)品的同義詞的時(shí)期對(duì)他們表現(xiàn)出了尊敬。他的理念與日本自己的很多傳統(tǒng)契合。一直以來(lái)，日本就視勤奮工作和出色的手藝為重要美德。戴明宣揚(yáng)，公司必須將工人視為合伙人，而不是雇工。“打破壁壘”和“驅(qū)除恐懼”是他的兩個(gè)指導(dǎo)原則。

????1961年，仍然因美國(guó)業(yè)務(wù)失敗而忍受傷痛的豐田決心改造生產(chǎn)體系，以戴明的原則作為其全面質(zhì)量控制體系的內(nèi)容之一。顯然，它是自發(fā)這樣做的。沒(méi)有證據(jù)表明，戴明造訪過(guò)豐田或給它提出過(guò)任何建議。但是，公司里有些人顯然熟悉他的成果?，F(xiàn)在，豐田已經(jīng)絕然投身乘用車業(yè)務(wù)，準(zhǔn)備堅(jiān)定不移地努力從根本上改良它的工藝，在質(zhì)量和成本方面達(dá)到國(guó)際水平。它的第一個(gè)目標(biāo)是將次品率、顧客投訴率和返工率降低50%。它公開(kāi)宣布了目標(biāo)：要贏得戴明質(zhì)量控制獎(jiǎng)。