????豐田發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)次品的最主要原因是生產(chǎn)零件的機器的磨損。機器因磨損而生產(chǎn)出有故障的產(chǎn)品。工人要停下來等待修理或更換設備，勞動生產(chǎn)率受到嚴重影響。因此，豐田改變了工廠的運營方式。首先，不再讓工人到處走動，而是指定他們對某臺設備負責。然后，它著手處理灰塵問題。導致故障的原因是磨損，灰塵是造成磨損的主要原因，公司教會工人如何清除灰塵。該方案的最后一步是有系統(tǒng)的預防性保養(yǎng)和出現(xiàn)問題馬上注意。比如，公司告訴員工，當一臺機器開始抖動，就要迅速停止運轉(zhuǎn)并解決問題。多年后，豐田現(xiàn)任名譽董事長豐田章一郎（Shoichiro Toyoda）解釋說：“我們就是將質(zhì)量放在第一位，奉行這一條要靠切實做好開發(fā)高質(zhì)量產(chǎn)品和培養(yǎng)高素質(zhì)員工。”他的話聽上去簡單，卻產(chǎn)生了革命性的影響。

????戴明的原則發(fā)揮了作用，他的理念被堅持下來。在開始采用戴明原則4年后，豐田推出一款專門美國司機設計的名為Corona的轎車。它的價格比Toyopet還要實惠，卻配備了一些高級功能，如空調(diào)、自動換擋、地毯、遮光板、靠手、有色玻璃窗和儀表板的儲物柜等。此外，該車為參與全球競爭而打造，經(jīng)過了高速路行駛的嚴格試驗。在研究期間，公司為提高汽車的耐用性和操控性而改進了技術(shù)，產(chǎn)品質(zhì)量大幅提升。豐田再次來到美國，這一次它成功了：Corona銷售良好。公司的另一個目標也實現(xiàn)了。由于豐田在提高質(zhì)量方面取得了重大進步，戴明于1965年到日本，向豐田總裁中川不器男（Fukio Nakagawa）頒發(fā)了戴明獎。

????后來證明，豐田的成功具有感染力。通用汽車公司渴望了解豐田的質(zhì)量秘密，于1984年開始與它成立了合資企業(yè)，地點位于加利福尼亞州弗里蒙特市（Fremont）的通用一家現(xiàn)成的組裝工廠。通用汽車的工程師本來以為，弗里蒙特工廠里的高技術(shù)和自動化設備會讓豐田高管眼花繚亂，但豐田把設備全扒了出來，換上了老舊的機器。神奇的是，同樣還是這家工廠，汽車產(chǎn)量提高了50%，故障卻比從前減少了。這肯定讓戴明感到欣慰。多年前，他曾評論道：“美國的管理層以為他們可以輕松復制日本的模式——但他們不知道該復制什么東西！”

????福特公司也想仿效豐田。1981年2月，戴明來到了福特位于底特律的總部，公司高管期待聽到一場關(guān)于質(zhì)量的精彩演講?？纱髅饕恢痹谠儐柟镜奈幕凸芾砝砟?。他質(zhì)疑公司經(jīng)理的運營方式，并指出是管理層的行為導致了在開發(fā)更先進汽車的過程中所出現(xiàn)的大部分問題。于是，統(tǒng)計流程圖開始出現(xiàn)在福特的工廠里，公司還采用了一句標語：“質(zhì)量是第一工作”（Quality is job one.）。福特的前首席執(zhí)行官唐·彼得森（Don Petersen）說：“我們開始在福特打造一種質(zhì)量文化，這里發(fā)生的許多變化都源自于戴明博士的教誨。”但是，當福特公司專注于擴張之時，戴明的教誨被拋在了腦后。公司直到2006年才出現(xiàn)了起色：航天工程師艾倫·穆拉利（Alan Mulally）從波音（Boeing）來到福特，帶來了戴明的原則。穆拉利說：“我的全部商業(yè)理念都是基于戴明的持續(xù)改進質(zhì)量方法的，在福特這里再一次發(fā)揮出了威力?！?/p>

????和其他質(zhì)量顧問不同，戴明從未成立過自己的組織。1993年，《泰晤士報》（Times）在他的訃告中指出，他一直在他位于華盛頓哥倫比亞特區(qū)住所的地下室里當一個獨行俠。全國廣播公司（NBC）在1980年拍過一部紀錄片，令他在短期內(nèi)聲譽鵲起。但除此之外，他基本不為公眾所知，盡管直到90多歲時，他還在受公司之邀四處奔波。他保持一直生硬的語言風格。在那部紀錄片里，他被問道：“日本能做到，我們?yōu)槭裁床荒?？”戴明回答說：“只要降低生產(chǎn)速度，任何公司都能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品來。我討論的不是這個。對于日本的生產(chǎn)工人、工長乃至整個公司來說，統(tǒng)計學思維和方法已經(jīng)成為第二語言。有了統(tǒng)計學控制法，你就可以每時每日地復制產(chǎn)品。看看，這對管理層來說有多舒服，他們現(xiàn)在知道他們能生產(chǎn)出什么，知道成本會花在哪里?！?/p>

????豐田從未忘記它所掌握的有關(guān)質(zhì)量的第二語言，將戴明的原則融入到豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（Toyota Production System）當中。時至今日，豐田依然在汽車行業(yè)的高品質(zhì)制造商排行榜上高居首位。它也沒有忘記毫無準備進入一個市場的教訓。公司以在做重大決策前收集、分析海量數(shù)據(jù)而著稱。當它出現(xiàn)了問題，只需重整旗鼓再來一回。為了開發(fā)有競爭力的小型貨車，豐田進行過三次嘗試。目前，它還在努力了解美國皮卡市場的復雜性。

????在持續(xù)改進的過程中，豐田成長為世界最大的汽車公司，盡管因2011年自然災害受創(chuàng)，但公司看來已經(jīng)準備重奪冠軍。它永遠不會忘記那個幫助它走到今天的美國人。在戴明去世兩年后的2005年，在領(lǐng)取美國質(zhì)量協(xié)會（American Society for Quality）的戴明獎章（Deming Medal）時，豐田章一郎對他表達了稱頌：“他是無價的導師……為二戰(zhàn)后日本的發(fā)展與復興發(fā)揮了不可或缺的作用。由于我們不斷奉行戴明博士的教導，我們得以提升我們產(chǎn)品的質(zhì)量和整個公司的運營水平。我相信，豐田汽車公司今天的成就是我們?yōu)榱藸幦〈髅鳘劧粩嗯嵤┓e極變革的結(jié)果?！?/p>

????正像雷克薩斯（Lexus）廣告里說的那樣，你可以說，豐田在致力于“持續(xù)不斷地追求完美”。（財富中文網(wǎng)）