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IBM的熊抱行動(dòng)

IBM的熊抱行動(dòng)

Adam Lashinsky 2013年09月30日
在20世紀(jì)90年代初,IBM招來(lái)了郭士納(Louis V. Gerstner)。在他命名為“熊抱行動(dòng)”(Operation Bear Hug)的計(jì)劃中,他與下屬前往世界各地,與重要客戶(hù)交談。他們所聽(tīng)到的東西改變了這家計(jì)算機(jī)巨頭的命運(yùn),并最終使它成為全球最有價(jià)值的公司之一。高級(jí)管理人員通常很快與市場(chǎng)現(xiàn)狀隔絕,熊抱行動(dòng)則是這一現(xiàn)象的解藥。后來(lái),有越來(lái)越多的公司努力效仿IBM的做法。

????1990年,就在郭士納被任命為困境中的計(jì)算機(jī)巨頭IBM公司的首席執(zhí)行官的三年前,另一家偶像級(jí)的美國(guó)公司播出了一則精彩的電視廣告。一位禿頂?shù)氖紫瘓?zhí)行官,脫了外套、打著領(lǐng)帶、身著馬甲,對(duì)召集來(lái)的經(jīng)理發(fā)表演講,告知他們公司在這個(gè)早上被最老的一家客戶(hù)解聘了。這位高管說(shuō):“在20年后,他炒掉了我們,說(shuō)他再也不認(rèn)識(shí)我們了?!笔紫瘓?zhí)行官接下來(lái)說(shuō),公司已經(jīng)和它的客戶(hù)失去了接觸,過(guò)于依賴(lài)電話(huà)和傳真——?jiǎng)e忘了,那時(shí)候還是20世紀(jì)90年代——面對(duì)面的溝通不足。接著[背景音樂(lè)響起了喬治·格什溫(George Gershwin)的藍(lán)色狂想曲(Rhapsody in Blue),這支曲子在當(dāng)時(shí)是聯(lián)合航空公司(United Airlines)的公司曲],首席執(zhí)行官的秘書(shū)開(kāi)始分發(fā)裝在印有聯(lián)合航空著名圖標(biāo)的信封中的機(jī)票。首席執(zhí)行官解釋說(shuō):“我們要出發(fā),跟我們現(xiàn)有的客戶(hù)做當(dāng)面交談?!彼窒碌囊晃桓吖芊磳?duì):“可是,本(Ben),有200多個(gè)城市呢?!睆V告的主人公回答:“我不管?!北咀约寒?dāng)然要去拜訪(fǎng)“今天早上將我們炒掉的那位客戶(hù)”。在不到60秒的廣告中,聯(lián)合航空的意思非常明確:找回與你的客戶(hù)的接觸——坐我們聯(lián)合航空的飛機(jī)去。

????郭士納花了不止60秒的時(shí)間發(fā)現(xiàn),IBM也存在與客戶(hù)相關(guān)的問(wèn)題。不過(guò),也沒(méi)有比一分鐘長(zhǎng)很多。他決定在現(xiàn)實(shí)中執(zhí)行聯(lián)合航空公司廣告里那位虛構(gòu)首席執(zhí)行官的命令,這是他在1993年加入IBM后所做的最重要的事情之一。這一決定——發(fā)起熊抱行動(dòng),改善客戶(hù)關(guān)系——招致了一系列的其他決策。根據(jù)從客戶(hù)那里得到的信息,郭士納迅速降低了大型機(jī)的售價(jià),賣(mài)掉了沒(méi)有收益的資產(chǎn)(包括公司的受到珍視的藝術(shù)收藏品),并決定不拆分IBM(所有人都期望他這么干)。最為重要的是,他重視IBM當(dāng)時(shí)并不大的一塊業(yè)務(wù)——咨詢(xún),并在這上面投資。郭士納認(rèn)為,它在很多年里能夠幫助客戶(hù)整合他們從IBM及其他公司購(gòu)買(mǎi)的各種技術(shù)。

????從太多的方面看,郭士納并非是管理IBM這家多年來(lái)的世界杰出科技公司的明顯人選。畢竟,他不是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員。他最早在麥肯錫擔(dān)任管理顧問(wèn),后來(lái)去管理信用卡發(fā)行商美國(guó)運(yùn)通公司,做的基本上是營(yíng)銷(xiāo)的行當(dāng)。他還曾當(dāng)過(guò)煙草和餅干生產(chǎn)商雷諾⌒納貝斯科公司(RJR Nabisco)的救火領(lǐng)導(dǎo)人。雷諾與納貝斯科的合并是當(dāng)時(shí)最大的、也最具爭(zhēng)議的杠桿收購(gòu)。加入IBM時(shí),這家公司不僅虧損,市場(chǎng)份額也在萎縮。市場(chǎng)趨勢(shì)從大型機(jī)轉(zhuǎn)向個(gè)人計(jì)算機(jī),應(yīng)用軟件變得細(xì)分化,與IBM的大型機(jī)和一體化軟件完全相反,它成了這一趨勢(shì)的受害者,股價(jià)由1987年的43美元暴跌至1993年初(郭士納在那時(shí)第一次會(huì)見(jiàn)IBM的股東)的12美元。

????聘用郭士納招來(lái)了大量冷嘲熱諷。記者保羅·卡羅爾(Paul Carroll)在其1993年出版的有關(guān)IBM衰落的權(quán)威論著《藍(lán)色巨人的毀滅》(Big Blues: The Unmaking of IBM)中寫(xiě)道:“郭士納并不真正了解計(jì)算機(jī)行業(yè),因此,他被招過(guò)來(lái),更像是去管理一家業(yè)務(wù)多種多樣的控股公司,類(lèi)似于制造從燈泡到噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)的各種產(chǎn)品的通用電氣公司(General Electric),而不是去管理從前那個(gè)業(yè)務(wù)完全一體化的IBM。”卡羅爾的著作在郭士納加入IBM不久后出版,他斷言郭士納將“只能對(duì)IBM應(yīng)用一些管理咨詢(xún)的教條”,不會(huì)提出在公司早期那樣的宏大愿景或突破性產(chǎn)品。卡羅爾指出,如果沒(méi)有這兩者,“郭士納將微不足道。”

????但是,郭士納很清楚幾件事。首先,和前任約翰·??怂梗↗ohn Akers)不一樣,他用電腦。(不過(guò),在早期的一次新聞媒體見(jiàn)面會(huì)上,他說(shuō)不出他使用的筆記本電腦的品牌。)關(guān)鍵在于,在美國(guó)運(yùn)通,他就是信息技術(shù)的大采購(gòu)員。因此,他理解IBM客戶(hù)的一個(gè)普通的抱怨:軟件程序單個(gè)化與設(shè)備的不兼容給企業(yè)的IT采購(gòu)人員帶來(lái)了麻煩。換句話(huà)說(shuō),他理解IBM客戶(hù)的困境,因?yàn)樗?jīng)是位客戶(hù)。

????事實(shí)上,加入IBM數(shù)周后,郭士納就與一群高級(jí)客戶(hù)會(huì)面,并解釋了他的看法。他在自己于2002年出版的著作《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞?》(Who Says Elephants Can't Dance?)中寫(xiě)道:“我一開(kāi)始就告訴我的聽(tīng)眾,目前管理IBM的,是它的一位客戶(hù)。我當(dāng)信息技術(shù)行業(yè)的客戶(hù)的時(shí)間遠(yuǎn)比未來(lái)當(dāng)IBM員工的時(shí)間長(zhǎng)。盡管我不是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員,但我真心相信,信息技術(shù)將改變世界上的每一家機(jī)構(gòu)?!?/p>

????讓郭士納大吃一驚的是,他發(fā)現(xiàn)IBM政治氣氛濃厚,官僚作風(fēng)嚴(yán)重,客戶(hù)導(dǎo)向缺乏。他看到,公司內(nèi)斗的激烈程度超過(guò)了對(duì)客戶(hù)需求的關(guān)注程度。當(dāng)時(shí),IBM的高管助理都由公司指定,這些助理自己就是未來(lái)接班的高管。他們服務(wù)于一個(gè)職能機(jī)構(gòu),精于制作細(xì)致的文件,對(duì)他們的客戶(hù)卻了解不深。一些接受郭士納在上任之初的調(diào)查的客戶(hù)極為不滿(mǎn),以至于他對(duì)這些客戶(hù)說(shuō):“IBM的每件工作都將從聆聽(tīng)我們的客戶(hù),提供符合客戶(hù)期望的表現(xiàn)開(kāi)始?!?/p>

????當(dāng)時(shí)的驚人現(xiàn)狀與IBM聚焦客戶(hù)的傳統(tǒng)形成了鮮明的對(duì)比。哈佛管理學(xué)院教授、管理過(guò)醫(yī)療設(shè)備制造商美敦力(Medtronic)的比爾·喬治(Bill George)曾在20世紀(jì)60年代有過(guò)為IBM暑期打工的經(jīng)歷,那個(gè)年代的IBM勢(shì)力強(qiáng)大得像一個(gè)主權(quán)國(guó)家。喬治在他的著作《真誠(chéng)領(lǐng)導(dǎo)力》(Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value)中說(shuō):當(dāng)時(shí),它是商界客戶(hù)“顧客服務(wù)的樣板”。他記載了公司的一次內(nèi)部銷(xiāo)售會(huì)議,將之比為一次宗教集會(huì)。公司的一位高管拿出了一幅地圖,上面顯示了企業(yè)從IBM競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的所有事例?!拔覀円呀?jīng)派出銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì),在兩天內(nèi)拜訪(fǎng)所有這些客戶(hù),現(xiàn)在就讓他們皈依IBM!”

????郭士納聲稱(chēng)沒(méi)有專(zhuān)門(mén)研究過(guò)IBM的歷史。但他明白,聽(tīng)取客戶(hù)意見(jiàn)是改進(jìn)一家依舊強(qiáng)大但市場(chǎng)份額不斷萎縮的公司的命運(yùn)的關(guān)鍵。事實(shí)上,如果一家處于主導(dǎo)地位的公司已經(jīng)成功到感覺(jué)不到有必要聽(tīng)取客戶(hù)意見(jiàn)的地步,就不妨想想郭士納在加入IBM之后不久所做的事情。

????在一次與IBM頭50位高管的會(huì)議中,郭士納說(shuō),他想讓他們每個(gè)人在未來(lái)三個(gè)月內(nèi)至少拜訪(fǎng)5位重要客戶(hù)。他在回憶錄中寫(xiě)道:“高管要去聆聽(tīng),向客戶(hù)表達(dá)我們的關(guān)切,落實(shí)還沒(méi)有落實(shí)的行動(dòng)。他們的每一位直接下屬都要做同樣的事(高管人數(shù)超過(guò)兩百名)?!彼靡徽碌钠v熊抱行動(dòng)。此外,郭士納還讓手下的高管認(rèn)真仔細(xì)地聽(tīng),要能夠?qū)⒔Y(jié)果直接向他匯報(bào)。對(duì)于熊抱行動(dòng)的拜訪(fǎng)活動(dòng),他要的是簡(jiǎn)短的匯報(bào),最多只有一至兩頁(yè),還把匯報(bào)發(fā)給IBM的所有人,讓他們幫助找出拜訪(fǎng)者未發(fā)覺(jué)的問(wèn)題。(指揮鏈?zhǔn)荌BM文化中制度化的一面,郭士納要打破這個(gè)鏈條。)郭士納寫(xiě)道,熊抱行動(dòng)是“IBM文化變革的第一步”。IBM不僅要“從外到里”地重塑,首席執(zhí)行官也要實(shí)際關(guān)注高管的工作并向他們問(wèn)責(zé)。

????這對(duì)IBM的高管們產(chǎn)生了立竿見(jiàn)影的效果。當(dāng)時(shí)主管大型機(jī)業(yè)務(wù)的尼古拉斯·多諾弗里奧(Nicholas Donofrio)回憶道:“郭士納是作為一名闖入者、一名外部人士來(lái)到公司的,他在尋找能讓高級(jí)管理人員振作起來(lái)的東西?!爆F(xiàn)在回想起來(lái),多諾弗里奧認(rèn)為熊抱行動(dòng)達(dá)到了三個(gè)目的:它讓IBM重新回到其聚焦客戶(hù)的根子上;給郭士納提供了原始的市場(chǎng)情報(bào)和對(duì)業(yè)務(wù)的理解;還讓人感到這位新任首席執(zhí)行官有他那些前任的風(fēng)范。多諾弗里奧回憶,單是帶給首席執(zhí)行官的搜集情報(bào)的能力就讓熊抱行動(dòng)值得一做?!肮考{的閱讀能力很驚人?!彼f(shuō)。

????就像聯(lián)合航空公司廣告里的“本”那樣,郭士納保住了部分關(guān)鍵合作伙伴,也使自己得以見(jiàn)到幾位重要的客戶(hù)。他與英特爾(Intel)的安迪·格魯夫(Andy Grove)、微軟(Microsoft)的比爾·蓋茨(Bill Gates)、蓮花公司(Lotus)的吉姆·曼齊(Jim Manzi)都見(jiàn)過(guò)面。蓮花后來(lái)被郭士納領(lǐng)導(dǎo)的IBM所收購(gòu)。通過(guò)與科技行業(yè)的頂級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人交談——這些人擁有郭士納所不具備的技術(shù)知識(shí)——他得以找出IBM的缺點(diǎn),并開(kāi)始營(yíng)造有關(guān)IBM戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)的觀念。

????現(xiàn)在回顧起來(lái),制定熊抱行動(dòng)看上去是一個(gè)顯而易見(jiàn)的抉擇。事實(shí)上,它幫助郭士納抵制了IBM在他到來(lái)之前的幾項(xiàng)更為重大的決策。郭士納走進(jìn)IBM的大門(mén)時(shí),公司已經(jīng)做好了拆分的準(zhǔn)備。它留下了幾位投資銀行家,為首次公開(kāi)募股做準(zhǔn)備;以及幾位會(huì)計(jì),給即將成為獨(dú)立公司的不同部門(mén)做賬。

????根據(jù)從客戶(hù)那里聽(tīng)到的意見(jiàn),以及熊抱行動(dòng)的匯報(bào)和在美國(guó)運(yùn)通的經(jīng)歷,令郭士納得出了一個(gè)完全不同的結(jié)論:IBM眼下不能拆分。公司擁有半導(dǎo)體及大型機(jī)、個(gè)人電腦、磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器等計(jì)算機(jī)元器件,具備競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所缺乏的結(jié)構(gòu)性知識(shí)。此外,只要產(chǎn)品價(jià)格不致過(guò)高,不讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攫取市場(chǎng)份額,IBM發(fā)明并主導(dǎo)了多年的大型機(jī)業(yè)務(wù)也有再次賺錢(qián)的可能。

????從關(guān)注客戶(hù)中得到的最重要的教訓(xùn)是,他們對(duì)IT采購(gòu)不滿(mǎn)意。1993年7月,他發(fā)表了著名的演講,宣布IBM與其需要一個(gè)“當(dāng)下”的愿景,不如說(shuō)需要更好的執(zhí)行和聚焦客戶(hù)。在同一演講中,他還隱晦地展示了IBM宏大愿景的種子。他說(shuō):“我們實(shí)際上一直是行業(yè)里唯一的完整服務(wù)提供商,但客戶(hù)告訴我們,他們需要IBM成為一家提供完整解決方案的公司。我們將逐步加強(qiáng)這方面的工作,并發(fā)展相關(guān)的技能?!?/p>

????當(dāng)時(shí)關(guān)注硬件和軟件的觀察家也許忽視他強(qiáng)調(diào)的“解決方案”。事實(shí)上,在下一個(gè)10年,IBM將把它的整個(gè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到為客戶(hù)提供高利潤(rùn)的“解決方案”上面,其表現(xiàn)形式經(jīng)常是高利潤(rùn)的咨詢(xún)及軟硬件戰(zhàn)略整合項(xiàng)目。這讓IBM有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的種子在郭士納(他從來(lái)不是最受愛(ài)戴的商業(yè)高管)命名的熊抱行動(dòng)向客戶(hù)征求建議時(shí)就已經(jīng)種下了。一位在郭士納入主IBM之初就被他爭(zhēng)取到的合作伙伴精辟地總結(jié)了他的成就。英特爾的安迪·格魯夫在1997年對(duì)《財(cái)富》雜志說(shuō):“郭士納定義了他的沙盒,它很大,而且非常適合IBM?!?/p>

????為了聚焦客戶(hù),郭士納還提出了一些創(chuàng)新,這些創(chuàng)新今天已經(jīng)成為IBM的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)踐。其中包括定期召集客戶(hù)的首席信息官開(kāi)會(huì),討論行業(yè)趨勢(shì)以及怎樣讓IBM的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)幫助客戶(hù)利用這些趨勢(shì)。今天,公司每年頒發(fā)IBM郭士納客戶(hù)卓越獎(jiǎng)(IBM Gerstner Award for Client Excellence),表彰那些在客戶(hù)服務(wù)方面超出預(yù)期的團(tuán)隊(duì)?!氨尽睉?yīng)該會(huì)為此感到驕傲吧。(財(cái)富中文網(wǎng))

????譯者:天逸

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