????走出何哲偉（Uwe Hoelzer）的上海辦公室，穿過簡單裝修的辦公區(qū)，就到了麥德龍在中國的第一家現(xiàn)購自運批發(fā)商場。作為麥德龍中國總裁，何哲偉會經(jīng)常去競爭對手的門店逛逛，但從不購買。對于這位身高兩米的德國人來說，麥德龍可以提供人們所有的日常所需，是最優(yōu)秀的購物場所。而對于顧客，何哲偉有著一種歐洲商人特有的鄰里情感——曾經(jīng)有媒體因為要在大賣場為他拍照而試圖請顧客避讓，他迅速阻止并要求絕對不要打擾購物的顧客。

????在此次《財富》（中文版）獨家專訪中，何哲偉很簡要地講述了麥德龍如何在中國引入全球同類市場最佳實踐，同時又是如何將中國特有的商業(yè)經(jīng)驗和規(guī)則傳遞給總部，助力公司在衰退期發(fā)現(xiàn)新的增長點。但是，采訪的直覺屢次告訴我這些看似平淡的、500強教科書式的行事規(guī)則背后往往站著一位非常有特點的CEO。這群人中有相當一部分在30多歲就擔任了世界500強公司的海外子公司或是業(yè)務(wù)部門的一把手，在非常年輕的時候就展露出某一方面的商業(yè)才能。此外，這些人有著相當近似的品質(zhì)，比如關(guān)注細節(jié)，謙虛、嚴謹又不失果斷等。何哲偉碰巧就是這樣一位CEO，不過年僅49歲的他有著更為不同尋常的經(jīng)歷。

????1964年，何哲偉出生于南非約翰內(nèi)斯堡。他的父親是漢莎航空的外派人員。兒時的經(jīng)歷培養(yǎng)了他對不同文化的興趣。22歲時，他開始在德國科隆大學攻讀商科學位，他的論文是關(guān)于“重點客戶管理”。重點客戶管理的理念來源于發(fā)展快速的消費品行業(yè)。這個研究激起了何哲偉的興趣，并最終促使他在畢業(yè)后選擇了一家非常有意思的公司——德國阿爾迪連鎖超市。

????在一次采訪中，何哲偉回憶自己的祖母曾經(jīng)無法相信他選擇加入一家零售公司，因為他們一家人都從事法務(wù)工作，家里希望他能成為一名檢察官。不過祖母同樣沒有想到的是何哲偉在30歲時就成為了阿爾迪歷史上最年輕的總經(jīng)理。而很多業(yè)內(nèi)人士和分析家認為正是這家德國本地的連鎖超市在2006年打敗了沃爾瑪，將這家所向披靡的美國連鎖超市逼出德國市場，成為了目前為止這家世界上最大的公司唯一戰(zhàn)敗、并至今無法進入的美國境外市場。中國國內(nèi)的一家著名連鎖超市的高管甚至在此之后親自趕赴德國，花費幾個月的時間暗中探訪這家以超低價格和靈活策略著稱的公司，研究它如何打敗沃爾瑪。同時在西方零售業(yè)界，這個案例時隔7年之后依然是分析人士熱議的話題。

????雖然從時間上看，何哲偉僅僅與沃爾瑪短暫交手——他于1998年，也就是后者剛剛進入德國之時就離開了阿爾迪，加入了擁有獨特商業(yè)模式的麥德龍。但是我們要注意的是2006年沃爾瑪慘敗德國之后，接手其85家分店的一方正是何哲偉首次作為CEO執(zhí)掌的麥德龍集團連鎖零售賣場：Real。隨后，何哲偉輾轉(zhuǎn)越南和波蘭，擔任麥德龍在這些國家分公司的總裁，開始積累德國以外市場的經(jīng)驗。對于從小有著跨國生活經(jīng)歷的他來說，去不同的地方與不同的團隊合作、應對不同的消費文化是一種樂趣。

????兩年前，這位年輕卻戰(zhàn)功卓著的CEO開始擔任麥德龍中國總裁。“我們在幾乎所有市場的份額都在上升，不過也有例外，比如天津的福利和禮品采購業(yè)務(wù)。我猜測這可能和政府的政策改變有關(guān)，這對我們來說是挑戰(zhàn)。”何哲偉簡單概括了當前的形勢。作為全球自助式批發(fā)業(yè)務(wù)的領(lǐng)先公司，麥德龍于1995年與錦江國際（集團）有限公司合作，建立了錦江麥德龍現(xiàn)購自運有限公司。1996年，麥德龍在上海開設(shè)了它在中國的第一家現(xiàn)購自運批發(fā)商場，把這種創(chuàng)新模式帶入中國。迄今，麥德龍在中國的47個城市開設(shè)65家商場，有10,000多名員工和逾380萬客戶。

????2013年公司繼續(xù)保持之前的擴張速度，此前一年麥德龍在中國開設(shè)了12家新店，是集團新的速度記錄。公司目前的四大戰(zhàn)略重點是大型企事業(yè)單位福利采購、食堂業(yè)務(wù)、餐廳業(yè)務(wù)和滿足熱衷于高品質(zhì)生活的消費者的需求。何哲偉的野心：“市場份額要在2020年翻倍?！?/p>

????從公司的傳統(tǒng)策略來看，麥德龍倉儲式超市是將超市和倉儲合二為一的業(yè)態(tài)。它之所以可以低成本高效率是因為省掉了傳統(tǒng)零售企業(yè)獨立的倉庫和配送中心，經(jīng)營中實現(xiàn)了快速補貨，保證了超市低成本高效率的運作。也正是因為這個原因，超市通常設(shè)在大城市城鄉(xiāng)結(jié)合部的高速公路或主干道附近。這樣既避免了市中心及市區(qū)的交通擁擠，又因為土地價格相對便宜，減少了投資風險。而資料顯示，其商圈的輻射半徑通常為50公里。

????但是到了中國之后，由于中國的餐廳往往需要提供配送服務(wù)，麥德龍開始建立配送中心，發(fā)展送貨業(yè)務(wù)，以提升對酒店、餐館、食堂、中小型零售商、企事業(yè)單位等專業(yè)客戶的本地化服務(wù)，配合日益緊密的客戶關(guān)系，這些舉措成為了公司長期增長的基礎(chǔ)。即使在疲軟的市場大環(huán)境下，2012年麥德龍中國也實現(xiàn)了18.9億歐元的銷售額，整體業(yè)績同比增長近23%。2013年，麥德龍采取了租賃與買地并重的靈活方式來保證擴張速度，江蘇鹽城店的開業(yè)拉開了2013年麥德龍中國市場擴張的序幕。

????何哲偉認為一家跨國公司經(jīng)營上最“性感的策略”是可以將海外相似的最佳實踐和成功經(jīng)驗復制到本地市場。在采訪的同一天，公司在上海舉辦了一個專題討論會，詳細地討論了公司未來發(fā)展連鎖商店、便利店的解決方案。何哲偉從自己之前的工作地，波蘭總部邀請了深諳相關(guān)解決方案的人，同時從德國總部請了一位對這項業(yè)務(wù)非常了解的同事。之所以如此安排是因為公司在波蘭已經(jīng)有了非常成功的先例——名為Odido的連鎖小店?！拔覀儼堰@方面的知識融入到我們今天的討論中?！焙握軅フf道。據(jù)報道，麥德龍不久前開張了波蘭第2,000家Odido連鎖，基本保持每半年500家的增長速度，成為了波蘭市場上發(fā)展最迅速的零售網(wǎng)絡(luò)。

????Odido連鎖的目標是拉攏當?shù)氐莫毩⒌男∩痰?，幫助它們提高競爭?yōu)勢。具體做法包括為它們提供商業(yè)建議、宣傳推廣等，前提是這些小商店同意銷售麥德龍部分自有品牌的商品，同時獲得一些商品折扣。這樣一來，這些小店可以在保持自己財務(wù)和經(jīng)營獨立的前提下獲得更大的競爭力?，F(xiàn)在這種模式已經(jīng)擴張到羅馬尼亞、保加利亞和塞爾維亞，發(fā)展了大量的中小食品店。

????麥德龍中國估計在自己的商圈輻射范圍內(nèi)，有600,000家小商店?！斑@些中國的小店與波蘭的本質(zhì)上沒有什么不同。”何哲偉指出?！暗撬鼈兺瑯有枰鄻踊纳唐菲奉悾热绲V泉水、酒和可樂等。你要考慮如何在一家很小的店面里擺放出最優(yōu)化的品類，同時也要考慮該選擇什么樣的家具。”他指出這些問題和小商店的店主討論，并培訓他們。他發(fā)現(xiàn)在無錫幾乎所有的商店都是一樣的品類?！笆聦嵣?，你應該先了解周邊的商圈，再建立品類。在這一方面我們有很多知識積累。”何哲偉舉了個例子：當公司要往大學區(qū)發(fā)展時就需要更多針對學生的品類，比如糖果、飲料、小吃等等。而麥德龍中國現(xiàn)在做的事就是借用波蘭市場的知識積累來解讀無錫等地的各種商圈，以指導小店業(yè)主。

????另一方面，來參加研討會的兩位海外員工也改變了對中國市場的印象：他們原本以為中國小城的商店類似于歐洲50年前隔著柜臺交易的傳統(tǒng)小店，但是最后見到的卻是非?，F(xiàn)代化的店面，與東西歐的現(xiàn)代商店并無差別。何哲偉認為這些同事會把類似信息帶回杜塞爾多夫總部，讓管理層認識到未來新的增長市場會在中國、俄國、波蘭、捷克等地。