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讓成功可以被復(fù)制——訪麥德龍中國(guó)總裁何哲偉

讓成功可以被復(fù)制——訪麥德龍中國(guó)總裁何哲偉

章勱聞 2013年10月22日
在此次《財(cái)富》(中文版)獨(dú)家專訪中,何哲偉很簡(jiǎn)要地講述了麥德龍如何在中國(guó)引入全球同類市場(chǎng)最佳實(shí)踐,同時(shí)又是如何將中國(guó)特有的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)和規(guī)則傳遞給總部,助力公司在衰退期發(fā)現(xiàn)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。他認(rèn)為認(rèn)為一家跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)上最“性感的策略”是可以將海外相似的最佳實(shí)踐和成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到本地市場(chǎng)。

????此外,同樣讓總部感興趣的是中國(guó)公司本地的一些創(chuàng)新,比如食品安全方面的舉措——麥咨達(dá)(直譯過來是“明星農(nóng)場(chǎng)”)。麥德龍與最上游的農(nóng)民一起工作,培訓(xùn)他們,告訴他們食品標(biāo)準(zhǔn),最終建立高水準(zhǔn)的產(chǎn)品質(zhì)量可追溯系統(tǒng)和認(rèn)證。以蘋果為例,顧客可以方便地查詢到蘋果種植環(huán)境的相關(guān)信息。不久前,麥德龍?jiān)谥袊?guó)范圍內(nèi)提供了可追溯的三文魚魚肉。公司在一些優(yōu)選出的國(guó)際三文魚漁場(chǎng)采購(gòu)魚肉,每周兩次在72小時(shí)內(nèi)空運(yùn)到中國(guó)。公司主要的三文魚魚肉來源于北半球,包括挪威、英國(guó)、加拿大等地的漁場(chǎng)。在運(yùn)輸過程中公司確保中間是一條持續(xù)的冷鏈,從而保證魚肉的新鮮、高質(zhì)和安全。到了商店,顧客則可以通過店內(nèi)的終端、官網(wǎng)或是移動(dòng)應(yīng)用來掃描魚尾巴上的二維碼,從而追蹤三文魚的全部運(yùn)輸路徑。何哲偉表示可追溯的食品安全體系在中國(guó)試驗(yàn)成功以后,公司正在討論將其應(yīng)用到巴基斯坦、越南和印度等國(guó)。

????談到本地競(jìng)爭(zhēng),何哲偉指出公司在食品批發(fā)方面正面對(duì)一個(gè)高度碎片化的市場(chǎng):有很多中國(guó)小公司專注于各種具體品類,比如調(diào)料、肉、酒等商品。但是他認(rèn)為相對(duì)于這些公司來說,麥德龍的優(yōu)勢(shì)在于可以通過一次配送支持所有的品類需求。反過來,對(duì)于經(jīng)營(yíng)連鎖的大客戶來說,他們只需要一次談判,就可以在全中國(guó)范圍內(nèi)得到供貨服務(wù)。而何哲偉認(rèn)為目前只有麥德龍可以在全中國(guó)范圍內(nèi)提供類似的服務(wù)。他指出麥德龍與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最大的不同是集中化管理。比如公司在哈爾濱的采購(gòu)權(quán)不會(huì)交給當(dāng)?shù)啬骋粋€(gè)人,所有的商品、供應(yīng)商都由中國(guó)總部統(tǒng)一管理和決策?!斑@也是為什么我們有一個(gè)更加安全的系統(tǒng)。但是如果你有更為本地化的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)時(shí),這就會(huì)變得非常具有風(fēng)險(xiǎn)?!焙握軅プ詈笳劦奖镜睾献骰锇榈恼\(chéng)信問題,他指出公司曾遇到過卡車運(yùn)輸途中部分商品被掉包的事件,所以最后麥德龍還是需要依靠自身非常嚴(yán)格的檢查。“單靠信任不夠,我們有合同,有懲罰措施,但是到最后還是要依靠自身的檢查,以確保這些是否真的來自雀巢、或是寶潔?!贝送?,公司會(huì)在實(shí)驗(yàn)室做品質(zhì)抽檢,以確定產(chǎn)品是否采用了違禁的農(nóng)藥等等。

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????我的生活與工作的原則

????我總是家里第一個(gè)起床的人。我有兩個(gè)兒子,大兒子要去英國(guó)牛津讀本科了,16歲的小兒子與妻子和我生活在一起。我每天6點(diǎn)起床,花45分鐘晨練。因?yàn)槊恐苡袃扇瓮獠康纳虡I(yè)晚餐,所以我與家人主要的相處時(shí)間就在周末。在身體鍛煉方面,非常坦白地說,中國(guó)最容易做的運(yùn)動(dòng)就是去健身房,或是去跑步,有時(shí)我也游游泳。

????我的管理風(fēng)格是每周與管理層會(huì)見一次,用一個(gè)小時(shí)的時(shí)間來討論發(fā)生了什么。我的員工總是抱怨我們已經(jīng)有了太多的會(huì)議,所以我們的會(huì)議必須是高效、有價(jià)值的。我的原則是取消所有可能超過5個(gè)小時(shí)的會(huì)議,因?yàn)?個(gè)小時(shí)已經(jīng)超過了我們精力的極限。

????我試圖在團(tuán)隊(duì)會(huì)議的時(shí)候讓員工說出自己的觀點(diǎn),尤其是當(dāng)他們需要對(duì)其他人提出批評(píng)的時(shí)候。而批評(píng)有的時(shí)候可能非常具有建設(shè)性,否則我們無法觸及到問題的根源。中國(guó)員工希望會(huì)一對(duì)一解決問題,但是會(huì)議有的時(shí)候需要發(fā)現(xiàn)問題,而不僅僅是解決問題。

????關(guān)于人事任免,首先要搞清楚什么是錯(cuò)誤的人和正確的人。我發(fā)現(xiàn)有些團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為對(duì)自己說“不”的人就是錯(cuò)誤的人。相反,我認(rèn)為那些拋開事實(shí)和問題根源,永遠(yuǎn)對(duì)老板說“是”的人才是錯(cuò)誤的人。作為老板你需要真實(shí)的反饋,需要知道事實(shí)。我們需要在公司內(nèi)部建立一種相互信任的關(guān)系,從而進(jìn)行開放誠(chéng)懇的對(duì)話。如果不具備技能、或是工作超負(fù)荷的人工作出錯(cuò),那么就要考慮我們是否應(yīng)該培訓(xùn)他。

????在越南,不會(huì)有人向你坦白說他不知道該怎么做;但是在德國(guó),員工就會(huì)要求你解釋他不了解的問題,或是提出接受訓(xùn)練的請(qǐng)求。在亞洲國(guó)家,人們有一種怕丟面子的文化。所以,我在公司內(nèi)部安排了一名外部教練。從管理層到賣場(chǎng)員工,她與不同層級(jí)的人做了數(shù)百個(gè)訪談,當(dāng)我和她交談時(shí),她會(huì)作為客觀的第三方反饋。我會(huì)問她我的員工是否了解公司的戰(zhàn)略,是否了解他們?cè)谄渲邪缪莸慕巧?,是否有團(tuán)隊(duì)觀念等等。此外我們有績(jī)效考評(píng)、轉(zhuǎn)崗、輪崗等工具讓正確的人轉(zhuǎn)移到恰當(dāng)?shù)穆毼簧先ァ?/p>

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????麥德龍(METRO)

????總部:德國(guó)杜塞爾多夫銷售收入:670億歐元(2012年)《財(cái)富》世界500強(qiáng)排名:第87位

????公司簡(jiǎn)介:麥德龍集團(tuán)是全球最為重要的零售貿(mào)易企業(yè)之一,2012年銷售額達(dá)670億歐元左右,28萬(wàn)余名員工和2,200多家商場(chǎng)覆蓋世界32個(gè)國(guó)家。麥德龍集團(tuán)旗下銷售業(yè)態(tài)包括全球自助式批發(fā)業(yè)務(wù)麥德龍現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)、Real大賣場(chǎng)、歐洲消費(fèi)電子市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者萬(wàn)得城和Saturn電器賣場(chǎng)以及Galeria Kaufhof百貨商場(chǎng)。麥德龍現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)是集團(tuán)旗下最大的銷售分支,2012年銷售額約達(dá)320億歐元,目前在全球29個(gè)國(guó)家擁有超過700家商場(chǎng)和12萬(wàn)名員工。 公司網(wǎng)址:www.metrogroup.de (財(cái)富中文網(wǎng))

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