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惠普之道:信任高于利潤(rùn)

惠普之道:信任高于利潤(rùn)

David A. Kaplan 2013年11月26日
惠普的創(chuàng)始人比爾與戴維打造了一種以對(duì)員工發(fā)自?xún)?nèi)心的尊重為核心的管理哲學(xué)。這種哲學(xué)被稱(chēng)為惠普之道,它把團(tuán)隊(duì)協(xié)作、信任和冒險(xiǎn)貫穿在整個(gè)組織之中,成為今日從星巴克到谷歌等大多數(shù)成功企業(yè)運(yùn)營(yíng)的模板。

????在惠普(Hewlett-Packard)的青蔥歲月(或許現(xiàn)在也是如此),美國(guó)企業(yè)界的流行智慧是管理層的主要責(zé)任在于股東。公司的創(chuàng)始人比爾·休利特(Bill Hewlett)和戴維·帕卡德(Dave Packard)認(rèn)為,這樣的責(zé)任太狹隘了。他們也不想讓員工成為20世紀(jì)中期典型的“組織人”,讓他們的個(gè)性完全屈從于企業(yè)。休利特和帕卡德決定,圍繞著對(duì)員工發(fā)自?xún)?nèi)心的尊重來(lái)打造一種管理哲學(xué)。這種哲學(xué)被稱(chēng)之為惠普之道(The HP Way),將團(tuán)隊(duì)協(xié)作、信任和冒險(xiǎn)貫穿于整個(gè)組織之中,成為今日從星巴克(Starbucks)到谷歌(Google)的大多數(shù)成功企業(yè)運(yùn)營(yíng)的模板。管理學(xué)專(zhuān)家吉姆·柯林斯(Jim Collins)寫(xiě)道,最終“他們最偉大的產(chǎn)品是惠普公司本身,他們最偉大的創(chuàng)意是惠普之道”。 ——V.H.

????請(qǐng)迅速說(shuō)出在過(guò)去幾年里最被人嘲笑和謾罵的公司。想想那家暗中監(jiān)視董事會(huì)和記者,結(jié)果導(dǎo)致國(guó)會(huì)調(diào)查的硅谷巨頭?;蚴悄羌也坏?年內(nèi)換了三位首席執(zhí)行官,每位都被黯然驅(qū)逐的公司。這家公司當(dāng)然就是惠普,來(lái)自美國(guó)的跨國(guó)企業(yè),營(yíng)業(yè)收入超過(guò)1,000億美元,員工超過(guò)30萬(wàn)。如果在當(dāng)代寫(xiě)一本名叫“尋找無(wú)能企業(yè)”的管理學(xué)著作,惠普大概會(huì)是很出彩的一章。

????不過(guò),從前的惠普可是硅谷的偶像,因?yàn)樗钠髽I(yè)價(jià)值觀、管理哲學(xué)和對(duì)員工的極度尊重而著稱(chēng)。在它可上溯到20世紀(jì)30年代末的歷史進(jìn)程中,它的這一首要特質(zhì)被人稱(chēng)作為“惠普之道”。把惠普之道看作是管理公司的首要指令的決定讓其具備了遠(yuǎn)大理想。盡管惠普生產(chǎn)計(jì)算機(jī)、打印機(jī)、便攜式計(jì)算器、頻率計(jì)等各種產(chǎn)品,但給它打上烙印的,卻是它做事的方式。畢竟,公司的聯(lián)合創(chuàng)始人一開(kāi)始并沒(méi)有驚天的創(chuàng)意,甚至連普通的創(chuàng)意也沒(méi)有??纯垂镜脑缙陧?xiàng)目吧:保齡球犯規(guī)線指示器、自動(dòng)沖洗小便設(shè)備和一種幫助人們減肥的電子“振蕩器”。管理學(xué)大師吉姆·柯林斯寫(xiě)道,最終“他們最偉大的產(chǎn)品是惠普公司本身,他們最偉大的創(chuàng)意是惠普之道”??铝炙乖?0世紀(jì)80年代和2005年為惠普工作。

????在惠普誕生之前,美國(guó)商界基本沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)機(jī)構(gòu)道德的觀念。利潤(rùn)與增長(zhǎng)確實(shí)是惠普成功的必要條件,但刺激硅谷的其他公司努力仿效惠普的卻是它的文化。史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)最?lèi)?ài)說(shuō)硅谷始于惠普,這家公司是創(chuàng)業(yè)者的榜樣[即使喬布斯在蘋(píng)果公司(Apple)是位極權(quán)而隱秘的高管,也許不那么尊重他的員工]。喬布斯有很好的理由愛(ài)上這家公司。在讀八年級(jí)時(shí),他需要一件零件做學(xué)校的一個(gè)項(xiàng)目。他在電話(huà)本里找到了“威廉·休利特”(比爾是威廉的昵稱(chēng)——譯注)的名字,并打給了他。當(dāng)時(shí)才12歲的喬布斯問(wèn):“是惠普公司的比爾·休利特嗎?”休利特回答:“是?!睅滋旌?,喬布斯搭車(chē)去了惠普的辦公室,挑了滿(mǎn)滿(mǎn)一口袋由休利特自己收藏的電子元件。[喬布斯后來(lái)在惠普找到了一份暑期工作,在那里與惠普的員工史蒂夫·沃茲尼亞克(Steve Wozniak)成了朋友。兩人后來(lái)創(chuàng)辦了蘋(píng)果公司。從這個(gè)意義上說(shuō),蘋(píng)果是從惠普衍生出來(lái)的。]

????當(dāng)我在1998年做研究,準(zhǔn)備寫(xiě)《硅谷男孩》(The Silicon Boys)這部有關(guān)硅谷歷史的著作時(shí),我就硅谷的起源問(wèn)題與喬布斯有一些電子郵件上的往來(lái)。他曾從他位于帕洛阿爾托市(Palo Alto)的家中出來(lái),走了老遠(yuǎn),來(lái)到艾迪遜大街367號(hào)(367 Addison Avenue)的那個(gè)著名車(chē)庫(kù)前面,給我念那塊具有歷史意義的地標(biāo)牌匾上的字:“硅谷誕生地”。20世紀(jì)30年代末,比爾·休利特和戴維·帕卡德就是在那里做出了惠普了第一件產(chǎn)品,一部名為“Model 200A”的音頻振蕩器(帕卡德解釋說(shuō),之所以叫這個(gè)名字,是因?yàn)樗麄冇X(jué)得這個(gè)名字能讓公司看起來(lái)已經(jīng)存在了一段時(shí)間)。

????惠普之道并不是一套單一的治病良方,而是經(jīng)過(guò)多年揉合在一起的公司原則,起初是由兩位聯(lián)合創(chuàng)始人——小個(gè)子休利特和大塊頭帕卡德——提出來(lái)的,他們二人分別被人稱(chēng)作“比爾”和“戴維”。在這里,“比爾和戴維”不完全是在特別強(qiáng)調(diào)他們是仁慈的長(zhǎng)者,更多地是代表了一種將員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率和顧客滿(mǎn)意度最大化的通行的實(shí)用方法?;萜赵缙诘牧餍兄腔凼枪芾韺拥闹饕?zé)任在于股東(或許現(xiàn)在也是如此)。休利特和帕卡德認(rèn)為,這樣的責(zé)任太狹隘了。他們也不想讓員工成為20世紀(jì)中期典型的“組織人”,讓他們的個(gè)性完全屈從于企業(yè)。

????相反,休利特和帕卡德提出了一系列小目標(biāo),并將它們寫(xiě)下來(lái),讓公司的每位員工看到。最早的闡述發(fā)生在1957年惠普的一次有20名高級(jí)經(jīng)理參加的在公司外舉行的會(huì)議上,此時(shí)距公司成立已經(jīng)過(guò)了20年。這些目標(biāo)是圍繞著員工、財(cái)務(wù)指標(biāo)、組織、專(zhuān)業(yè)、社區(qū)參與而制定的。帕卡德在回憶錄中提到,由于惠普當(dāng)時(shí)已經(jīng)擁有超過(guò)1,000名員工,讓他和比爾越發(fā)“難以很好地了解所有人以及親自了解所有情況”??梢灶A(yù)料,成長(zhǎng)的煩惱也越來(lái)越多?!八晕覀兏杏X(jué)到盡管惠普在增長(zhǎng),但最基本的是我們認(rèn)為有必要保持小公司的氛圍,讓我們的重要經(jīng)理完全熟悉我們的管理風(fēng)格和目標(biāo)。”帕卡德接著寫(xiě)道。這些目標(biāo)絕不是簡(jiǎn)單由上而下地強(qiáng)加:“比爾和我強(qiáng)烈地感到,如果要用書(shū)面的目標(biāo)來(lái)引導(dǎo)我們的經(jīng)理和負(fù)責(zé)人,就應(yīng)該讓他們參與制定這些目標(biāo)?!?/p>

????對(duì)個(gè)人的必要信任是惠普之道的核心。無(wú)論是休利特與帕卡德在1957年發(fā)布的初版,還是在20世紀(jì)90年代中期公司新一代領(lǐng)導(dǎo)人的改進(jìn)版,這一理念都沒(méi)有改變。20世紀(jì)90年代提出的一條原則寫(xiě)道:“我們信任和尊重個(gè)人。無(wú)論面臨何種情況,我們都相信,員工都想把工作做好,而且只要獲得適當(dāng)?shù)墓ぞ吆椭С?,他們一定能做好。我們招攬能力?qiáng)、高度多元化、極具創(chuàng)新力的人才,贊賞他們的努力和對(duì)公司的貢獻(xiàn)?;萜盏膯T工熱情地奉獻(xiàn)和分享他們的成功。”類(lèi)似地,另一條原則指出:“各級(jí)員工被要求遵守最高標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)道德?!苯又?,它又明智地加上了下面幾句:“作為一種實(shí)踐,道德行為不能由惠普的政策和法規(guī)來(lái)確保,它必須是組織的不可分割的一部分,一種由員工代代相傳的根深蒂固的傳統(tǒng)?!边@類(lèi)概括性的論述如何在公司的日常運(yùn)營(yíng)中體現(xiàn)出來(lái)?據(jù)說(shuō),休利特一直擅長(zhǎng)解決各類(lèi)小問(wèn)題。 一次,他在一個(gè)周六到公司上班,因?yàn)橐婚g設(shè)備儲(chǔ)藏室被鎖起來(lái)了,無(wú)法進(jìn)入。他于是破門(mén)而入,拿到了他所需要的顯微鏡,并貼出一張字條,要求這間房子永遠(yuǎn)不要再鎖起來(lái)。這種小姿勢(shì)也許沒(méi)有太大的價(jià)值,在公司發(fā)展壯大之后尤其如此,但是這類(lèi)行為表明了一種風(fēng)格[指對(duì)員工的信任——譯注],會(huì)被人四處傳誦。

????公司假定每位員工都有價(jià)值,除非有確切的反證。從前在惠普,工作是有保障的;大規(guī)模的裁員和無(wú)情的削減成本——這是當(dāng)代硅谷和其他地方企業(yè)的必然特質(zhì)——基本是件受到詛咒的事情。惠普的一個(gè)老笑話(huà)說(shuō),想被解雇的唯一辦法是帶上手槍去找老板。在20世紀(jì)70年代的衰退期間,所有人都接受了10%的降薪以及每隔一周的周五休息。當(dāng)一名員工在20世紀(jì)40年代得了肺結(jié)核后,惠普不僅在財(cái)務(wù)上對(duì)他提供幫助,還設(shè)立了大病保險(xiǎn)計(jì)劃。20世紀(jì)60年代,員工獲準(zhǔn)靈活安排工作計(jì)劃。所有人都領(lǐng)取與勞動(dòng)生產(chǎn)力掛鉤的獎(jiǎng)金,這項(xiàng)制度變成了讓所有人分享利潤(rùn),在今天的硅谷,它是標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)營(yíng)程序。在惠普變得太大之前,兩位聯(lián)合創(chuàng)始人親自在圣誕節(jié)晚會(huì)上發(fā)放獎(jiǎng)品。

????公司的慷慨反過(guò)來(lái)催生了極高的員工忠誠(chéng)度——盡管面臨著來(lái)自硅谷其他公司的誘惑,員工仍然堅(jiān)守在惠普的職業(yè)生涯。惠普被稱(chēng)為“鄉(xiāng)村俱樂(lè)部”是有理由的,盡管它的會(huì)員都是些平民。在公司的野餐會(huì)上,休利特和帕卡德親自端上牛排和酒。1980年,帕卡德和妻子邀請(qǐng)10幾位中國(guó)官員前往他位于加利福尼亞州海岸的別墅,他直到最后一刻才發(fā)現(xiàn),家里沒(méi)有筷子。解決辦法:去他的車(chē)間,用紅衫木做出10幾雙來(lái)。中國(guó)客人們請(qǐng)他在筷子上簽名留念。你能想象比爾·蓋茨(Bill Gates)或杰克·韋爾奇(Jack Welch)這樣的大人物會(huì)做這樣的事嗎?

????團(tuán)隊(duì)協(xié)作——可能與個(gè)人主義存在沖突——也是休利特和帕卡德的管理方式之一?;萜罩赖牡谌龡l原則說(shuō):“我們認(rèn)為,只有通過(guò)公司內(nèi)外的有效合作才能實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。我們的承諾是像一支全球團(tuán)隊(duì)那樣的工作,不辜負(fù)客戶(hù)、股東及其他有賴(lài)于我們的人的期望。全體惠普員工都要分擔(dān)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生的利益與職責(zé)。”幾十年來(lái),休利特和帕卡德一直希望別人叫他們“比爾”和“戴維”,他們也直呼所有員工的名字。兩位聯(lián)合創(chuàng)始人力圖消除其他的等級(jí)現(xiàn)象:他們把門(mén)打開(kāi),敲掉圍墻,向底層員工征求意見(jiàn),實(shí)行后來(lái)被顧問(wèn)們稱(chēng)為“行走式管理”的方法。后一實(shí)踐——不做視察計(jì)劃,而是即時(shí)采取行動(dòng)——讓員工們感覺(jué)公司所有人都在努力工作。

????這種方法也增加了利潤(rùn)。惠普之道提出,當(dāng)消除了自私、鼓勵(lì)平等主義,“我們就實(shí)現(xiàn)了共同的目標(biāo)”,其中也包括“增長(zhǎng)”和“利潤(rùn)”。盡管惠普之道有時(shí)聽(tīng)上去有點(diǎn)烏托邦,但它確實(shí)有助于一家高貴的企業(yè)實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)。即便如此,另一個(gè)原則指出,在追求增長(zhǎng)和利潤(rùn)的過(guò)程中,惠普在它選擇專(zhuān)攻的特殊技術(shù)領(lǐng)域“鼓勵(lì)靈活和創(chuàng)新”。公司強(qiáng)力支持員工尋求“通過(guò)接受持續(xù)的培訓(xùn)和培養(yǎng)來(lái)提升他們的技巧與能力”,“對(duì)于快速進(jìn)步和從業(yè)人員需要適應(yīng)變化的技術(shù)行業(yè)來(lái)說(shuō),這一點(diǎn)尤其重要”。在20世紀(jì)50年代有一次,休利特建議,禁止工程師在周五做常規(guī)工作,叫他們進(jìn)行頭腦風(fēng)暴,“如天馬行空般思考”。盡管休利特的“自由創(chuàng)新時(shí)間”的想法在惠普不及在3M公司和后來(lái)的谷歌公司那樣普及,但它確實(shí)給工程師發(fā)出了一個(gè)信息:要勇于嘗試,不要害怕犯錯(cuò)誤。

????它也使得休利特和帕卡德產(chǎn)生了共同的價(jià)值意識(shí)。休利特喜歡講一個(gè)關(guān)于他們共同擁有的農(nóng)場(chǎng)的故事。一次,當(dāng)農(nóng)場(chǎng)所在地區(qū)受到災(zāi)害的打擊時(shí),休利特給農(nóng)場(chǎng)的負(fù)責(zé)人打電話(huà),說(shuō)他想向社區(qū)提供資金支援,可是捐款要匿名。負(fù)責(zé)人回答說(shuō):“真有意思。帕卡德先生半個(gè)小時(shí)前打來(lái)電話(huà),提出了同樣的請(qǐng)求。”

????硅谷的傳奇投資人湯姆·珀金斯(Tom Perkins)在1972年與人聯(lián)合創(chuàng)辦了一家在今天被稱(chēng)為Kleiner Perkins Caufield & Byers的風(fēng)險(xiǎn)投資公司。他親身了解了什么是惠普之道,也就是將個(gè)性與團(tuán)隊(duì)協(xié)作相結(jié)合是什么樣子。珀金斯曾在麻省理工學(xué)院(MIT)學(xué)習(xí)工程專(zhuān)業(yè),又在哈佛拿到了MBA學(xué)位,他于1957年在惠普得到了第一份全職工作?;萜胀ǔ2徽蠱BA,兩位聯(lián)合創(chuàng)始人覺(jué)得這個(gè)學(xué)位不靠譜,因此,本來(lái)在學(xué)歷上無(wú)可挑剔的珀金斯卻去了公司的一個(gè)機(jī)械車(chē)間開(kāi)車(chē)床。

????那時(shí)的他單身且充滿(mǎn)魅力,把大部分業(yè)余時(shí)間都花在了舊金山的社交場(chǎng)合上。在頭一個(gè)夏天,他與該市最尊貴的家族里的一位成員埃倫·戴維斯(Ellen Davies)約會(huì)。在與她母親的一次晚餐上,他被告知:“好吧,埃倫說(shuō)你是一名機(jī)械工人。你必須了解,我們?cè)谶@里可是有一定身份的。”他從此再?zèng)]能和她的女兒約會(huì)。后來(lái),他負(fù)責(zé)管理公司所有的獨(dú)立銷(xiāo)售人員,隨后又幫助公司組建了一個(gè)研發(fā)部門(mén),并啟動(dòng)了惠普進(jìn)入微機(jī)行業(yè)的計(jì)劃。接著,帕卡德做了一個(gè)改變珀金斯的人生的決定:允許他在工作時(shí)構(gòu)建自己的商業(yè)創(chuàng)意。他做出了一款廉價(jià)的小型激光器,賺到了數(shù)百萬(wàn)美元,籍此開(kāi)創(chuàng)了他的風(fēng)投事業(yè)。珀金斯永遠(yuǎn)不會(huì)忘記帕卡德給他的事業(yè)的推動(dòng)。2006年,惠普爆發(fā)了董事會(huì)監(jiān)聽(tīng)丑聞,時(shí)任董事會(huì)董事的珀金斯以辭職相抗議,他的理由是出于對(duì)帕卡德的熱愛(ài)。

????帕卡德于 1996年去世,休利特在 5年后也隨之而去。他們沒(méi)能活著看到公司觸礁,從并購(gòu)康柏(Compaq)的波折,到股價(jià)不振,再到首席執(zhí)行官接連被驅(qū)逐(他們?nèi)縼?lái)自惠普外部)。如果休利特和帕卡德還健在,他們也許會(huì)問(wèn),公司的陣痛是因?yàn)槭チ嘶萜罩溃€只是因?yàn)閮晌粋髌鎰?chuàng)始人的繼任者所面臨的不可避免的挑戰(zhàn)所造成的。他們肯定會(huì)認(rèn)為,惠普之道依舊強(qiáng)大,可以再次戰(zhàn)勝一切。(財(cái)富中文網(wǎng))

????譯者:古正

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