??? 禮來亞洲風險投資基金關注投資的企業(yè)主要有兩類：一是在專業(yè)領域有較強的競爭優(yōu)勢；二是可以走出中國，在中國以外地區(qū)有很好的發(fā)展。在產(chǎn)業(yè)整合方面，禮來也在尋求除了財務投資之外與被投資企業(yè)合作的可能。

????例如禮來完成投資南通聯(lián)亞藥業(yè)之后，共同合作品牌仿制藥的生產(chǎn)。賀安德稱，“未來禮來希望通過投資實現(xiàn)財務回報的同時，也抓住其他合作的可能性。”

????雖然就任中國總裁僅僅三個多月時間，賀安德對禮來中國的團隊給予了高度評價。在他看來，禮來中國團隊“非常杰出、聰明、有天分?！?/p>

????經(jīng)過賀安德的觀察，他總結說中國員工的工作紀律性強，經(jīng)常自主加班。除此之外中國員工的思維非常開放，樂于接受創(chuàng)新想法，也會鼓勵或者接受不同方法完成工作。

????對于一位在中國新上任的禮來總裁，賀安德認為目前較大的挑戰(zhàn)是在相對短的時間內盡可能多掌握信息、多學習，而他未來的工作重點是將禮來制藥的合規(guī)和商業(yè)道德方面的傳統(tǒng)繼續(xù)發(fā)揚光大。

????這項合規(guī)和商業(yè)道德的工作重點在于，禮來強調業(yè)務不是靠“買”來的，這種做法不會為禮來帶來銷售業(yè)績。賀安德強調，“不購買業(yè)務是我們一貫的標準?！?/p>

????賀安德于1997年6月加入禮來，先后在多個地區(qū)擔任領導職務，包括日內瓦區(qū)域市場經(jīng)理、摩洛哥/突尼斯總經(jīng)理、西北非區(qū)域經(jīng)理，禮來埃及和禮來沙特阿拉伯總經(jīng)理。2004年，賀安德被任命為非洲、中東、俄羅斯及獨聯(lián)體地區(qū)區(qū)域總經(jīng)理，之后擔任歐洲六西格瑪領導，并于兩年后調任禮來比利時總經(jīng)理。2008年，賀安德移居美國，在禮來總部印第安納波利斯市領導胰島素及設備產(chǎn)品組。

????因為在全球多個地區(qū)都有過任職，感受過不同國家的企業(yè)理念和文化，賀安德調侃道，中國人是除了日本人之外工作時間最長的。他說：“這或許源自于中國的教育體系使得中國人才競爭非常激烈，我們的員工都接受過非常好的學術方面的教育，更加聰明和有韌性，善于解決和平衡壓力?！?/p>

????談及賀安德曾經(jīng)得到的一個最佳建議，他表示來自禮來曾邀請過的一位講師，讓他感受頗深。他說：“這位講師曾講到，要做最真實的自己，不要偽裝性格。如果不能在公司里做自己，會帶來很多不必要的壓力和矛盾。”

????在工作與生活的平衡方面，賀安德目前的狀態(tài)是基本提前一周安排好行程。對于一位新上任的中國區(qū)總裁，他的行程十分緊湊，包括出席行業(yè)及公司內部的會議，制定季度工作目標以及花大量的時間拜訪客戶。他體會到在目前的階段做到工作與生活的平衡還相對較難，因為在中國的工作才剛剛開始。

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我如何工作？

????在中國進行管理決策會有壓力，但是我仍然很有信心。我已經(jīng)到了足夠能適當處理大部分壓力的年紀，這也源自于多年的管理和工作經(jīng)驗。

????我的管理風格有兩方面特點，首先是要做一位“好的傾聽者”，鼓勵大家公開討論，讓每個人敢于說出自己真實的想法。我要做的就是創(chuàng)造開放、輕松的環(huán)境，讓他們愿意講，并且敢于說真話。

????另一種管理風格是：必要的時候要快速做出決策，這種決策可能不是大多數(shù)人同意的。一個好的決策過程是首先每個人都可以公開陳述意見，作為團隊領導人需要傾聽，并時刻準備根據(jù)別人的意見改變自己的想法。

????要著重指出的是：決策過程不是民主的過程。如果我必須要做出決定，最好是與團隊有一個共識，這樣說服別人，別人也會同意；但如果是我必須做出的決定，有時即使大家不贊成，我也要堅持我的決定。但這種情況在職業(yè)生涯中發(fā)生的頻率較低，大部分是通過達成共識或找到相對平衡的結果。（財富中文網(wǎng)）

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禮來制藥公司（Eli Lilly and Company）

總部：美國印第安納波利斯市

營業(yè)收入：242.86億美元（2011年）

《財富》世界500強排名：第454位（2012年）

公司簡介：禮來制藥成立于1876年，是一家以研究為基礎的全球性醫(yī)藥公司，致力于為全人類創(chuàng)造和提供以藥物為基礎的創(chuàng)新醫(yī)療保健方案，使人們生活得更長久、更健康、更有活力。禮來在全球共有近4萬名員工。

公司網(wǎng)址：www.lilly.com