《財(cái)富》（中文版）-- 2000年，施耐德電氣在上海的一家合資工廠，即將迎來一位新廠長。工廠的合資雙方—中方和法方的管理層都以為派來的會(huì)是一位法國人。出乎所有人意料的是，新廠長朱海是一個(gè)30出頭的中國小伙子。中方和法方都感到很不適應(yīng)，朱海自己也不例外。尤其是當(dāng)他代表法方和中方坐在一起開會(huì)時(shí)，對(duì)面的總經(jīng)理、董事長都是比他年長15歲～20歲的“老前輩”?！澳莻€(gè)時(shí)候我連損益表和資產(chǎn)負(fù)債表是什么都搞不清楚。但是老板很相信我，說沒關(guān)系，你去讀個(gè)EMBA，多學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)。”作為現(xiàn)任施耐德電氣全球執(zhí)行副總裁、中國區(qū)總裁的朱海，笑著回憶道。當(dāng)時(shí)，為了讓年輕的朱?！版?zhèn)得住場(chǎng)”，施耐德電氣中國區(qū)總裁還專門給朱海配了一部高級(jí)轎車，比他同級(jí)別高管的車都要好，這在當(dāng)時(shí)讓很多人艷羨不已。

????自1996年加入施耐德電氣至今，朱海已經(jīng)在這里工作了近20年的時(shí)間。他說之所以能夠在一家公司工作這么長時(shí)間，一個(gè)重要的原因是公司不斷給他新的任務(wù)和挑戰(zhàn)。“差不多每三年我就要換一個(gè)新的職位，可以說這個(gè)企業(yè)里所有的部門我都輪了個(gè)遍?！彼?jīng)做過的職位包括：銷售總監(jiān)、分公司總經(jīng)理、市場(chǎng)總監(jiān)、全球OEM業(yè)務(wù)高級(jí)副總裁等等，涉及市場(chǎng)營銷、人力資源管理、財(cái)務(wù)、并購、戰(zhàn)略等各個(gè)職能部門。2009年9月，朱海被任命為施耐德電氣中國區(qū)總裁。無論當(dāng)時(shí)還是現(xiàn)在，在進(jìn)入中國的世界500強(qiáng)企業(yè)中，本土籍的中國區(qū)總裁都是鳳毛麟角?；仡櫛蝗蚊鼤r(shí)的感受，朱海笑談：“我一點(diǎn)也不感到意外?！彼摹爸驹诒氐谩庇腥矫嬖颍阂皇鞘┠偷码姎馐且患野菪院軓?qiáng)的公司，任用本地的人才，可以豐富它的基因；二是中國市場(chǎng)越來越重要，需要真正懂中國市場(chǎng)的人；三是自己“也做了點(diǎn)事”，得到了認(rèn)可。

????Schneider（施耐德）是個(gè)常見的德國名字，這讓很多人據(jù)此誤認(rèn)為施耐德電氣是一家德國公司。事實(shí)上，施耐德電氣由施耐德兄弟于1836年在法國成立。2004至2006年，朱海調(diào)任法國總部工作。他對(duì)法國最深的印象，也是他認(rèn)為最值得學(xué)習(xí)的地方，是它的包容性。在巴黎這個(gè)多民族和諧共居的國際大都市中，朱海聽到最多的，是法國人興奮地談?wù)撟约骸疤诫U(xiǎn)”經(jīng)歷—去過別人沒去過的地方，見過別人沒見過的東西。作為一家全球化公司，施耐德電氣充滿了多樣性和包容性：公司注冊(cè)地在巴黎，在法國上市，公司的屬性是歐洲公司，最大的股東是美國人，中國員工占比最高，公司的全球管理層在歐洲、亞洲跟美國各分布三分之一。

????改革開放后，施耐德電氣最早進(jìn)入中國是在1987年，其在中國創(chuàng)建的第一家合資工廠—天津梅蘭日蘭有限公司成立，生產(chǎn)微型斷路器，讓千萬中國家庭告別了更換保險(xiǎn)絲的危險(xiǎn)作業(yè)。通過一系列的并購整合，施耐德電氣形成了本地化的銷售、供應(yīng)、研發(fā)和物流體系。自2009年開始，公司以O(shè)ne Schneider（一個(gè)施耐德）成為公司品牌打造的目標(biāo)，以前的各個(gè)子品牌，被統(tǒng)一納到“施耐德電氣”之下，致力于讓品牌的綠色標(biāo)志成為客戶心目中安全、可靠、高效和優(yōu)質(zhì)的象征。

????上任之后，朱海設(shè)定了兩個(gè)目標(biāo)：C4C和C4G，即“中國為中國”（China for China）和“在中國，惠世界”（China for Global）。在本地化方面，朱海特別強(qiáng)調(diào)“決策領(lǐng)導(dǎo)”，給予本地人權(quán)利，而不是做總部的執(zhí)行者。目前中國業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人絕大多數(shù)都是本土人才，而施耐德電氣全球的管理層，能夠根據(jù)中國的需求進(jìn)行決策、給予支持。從人才、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模式、經(jīng)營決定等多個(gè)方面，施耐德電氣一直在堅(jiān)持“中國原創(chuàng)”的理念。

????與此同時(shí)，中國正成為一個(gè)成熟的市場(chǎng)，能夠引領(lǐng)全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在中國實(shí)現(xiàn)的原創(chuàng)成果可以向全球輸出，即“在中國，惠世界”。像施耐德電氣旗下的萬高公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，已經(jīng)賣往全球多個(gè)市場(chǎng)。朱海介紹說，目前施耐德電氣正在進(jìn)行的一個(gè)實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目，就是把中國的業(yè)務(wù)流程開發(fā)成一個(gè)銷售管理軟件，在全球推廣。他認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)“在中國，惠世界”，最重要的是輸出中國本地的人才。目前施耐德電氣全球已經(jīng)有100多名中國籍員工在海外工作。施耐德電氣集團(tuán)主席兼首席執(zhí)行官趙國華制定了一個(gè)目標(biāo)：集團(tuán)前500名高管中，要有10%是中國人。對(duì)此，朱海有這樣的解讀：“能玩全球游戲的人才，不光要英文好，還要能用對(duì)方的邏輯進(jìn)行溝通，這對(duì)人才培養(yǎng)來說是很大的挑戰(zhàn)?！?/p>

????“中國原創(chuàng)”的關(guān)鍵詞，是人才。朱海說：“和其他外企相比，施耐德電氣吸引人才的最主要原因是信任和授權(quán)。”他以自己的經(jīng)歷現(xiàn)身說法：“你是多大的角兒，取決于你站在多大的舞臺(tái)上”。在他看來，每個(gè)人都希望有一個(gè)舞臺(tái)，充分發(fā)揮自己的潛能，而不是僅僅做一顆螺絲釘。施耐德電氣的管理要訣是授權(quán)，把權(quán)力交給第一線的員工，而不是在總部決定，中國只是去執(zhí)行。在很多層級(jí)森嚴(yán)的公司里，研發(fā)經(jīng)費(fèi)的投入會(huì)細(xì)分中國的、亞洲的和全球的需求，總部制定戰(zhàn)略，然后決定預(yù)算的分配，分成第一年、第二年，然后再去研發(fā)，做完需要3～5年的時(shí)間?！爸袊俣染褪且?！如果在中國這么生意，黃花菜都涼了。 ”朱海對(duì)比說明了施耐德電氣的決策流程：施耐德電氣目前的很多產(chǎn)品，有專門給中國的研發(fā)預(yù)算。只要中國有需求，并且銷售表現(xiàn)可以驗(yàn)證回報(bào)，就能夠進(jìn)行投資。如果別的國家或市場(chǎng)覺得這個(gè)產(chǎn)品也不錯(cuò)，也要銷售，那么中國能夠按照他們的本地需求進(jìn)行功能修改?！拔覀儧]有人員數(shù)量的限制，過細(xì)的費(fèi)用控制、定價(jià)控制等。我們最看重的是能夠?qū)崿F(xiàn)多少銷售，帶來多少利潤，最大限度的授權(quán)。現(xiàn)在的跨國企業(yè)哪個(gè)敢這樣做？”朱海反問道。他相信，這樣授權(quán)會(huì)吸引一大批渴望舞臺(tái)的人才。經(jīng)過這樣的歷練，他們也將成為市場(chǎng)上最富競(jìng)爭力的稀缺人才。

????授權(quán)和信任讓施耐德電氣有了更大的創(chuàng)新自由度。但在朱海看來，在創(chuàng)新之前要先問兩個(gè)問題：一是敢不敢面對(duì)失敗？在過去十年，朱海養(yǎng)成了一個(gè)習(xí)慣，每年都嘗試三個(gè)以上的創(chuàng)新項(xiàng)目，其中有一個(gè)成功他就給自己打優(yōu)秀分。失敗才是創(chuàng)新的常態(tài)，朱海認(rèn)為，如果沒有失敗他反而會(huì)不安，面對(duì)失敗可以檢驗(yàn)公司是否能夠承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。能夠容錯(cuò)、輸?shù)闷?，這才是創(chuàng)新需要的環(huán)境。第二個(gè)問題是愿不愿意接受新事物？朱海認(rèn)為，任何一個(gè)創(chuàng)新都是從自我否定開始，不破不立，要開放地接受別人的東西，這就需要胸懷、資源和環(huán)境。在施耐德電氣進(jìn)入中國的27年中，讓朱海引以為傲的創(chuàng)新很多，像跟德力西的合資經(jīng)營，開創(chuàng)性的由雙方各持股50%，合資公司運(yùn)營很成功，成為業(yè)界津津樂道的經(jīng)典案例。相比用結(jié)果的成敗來評(píng)判，朱海更愿意把一切交給時(shí)間來檢驗(yàn)。現(xiàn)在公司正投資進(jìn)行一個(gè)微電影項(xiàng)目。朱海說：“我想看看微電影對(duì)我們未來的傳播有什么影響，相比聽各種傳播理論，我更愿意投資去嘗試一下?！?/p>

????盡管在創(chuàng)新方面“玩”得起，但朱海對(duì)于產(chǎn)品仍是非常謹(jǐn)慎：“我不會(huì)講我們的產(chǎn)品多么的創(chuàng)新，也不會(huì)過度推銷。在宣傳一個(gè)產(chǎn)品能用100次的時(shí)候，我們的實(shí)驗(yàn)室一定是做了120次的應(yīng)用試驗(yàn)。這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度就是百年品牌的沉淀?！?

????在創(chuàng)新領(lǐng)域，施耐德電氣當(dāng)前進(jìn)行的最大的自我顛覆，是從產(chǎn)品制造商向產(chǎn)品加解決方案提供商的轉(zhuǎn)型。朱海用“脫胎換骨”和“生死攸關(guān)”來形容這一過程的艱險(xiǎn)。他打了一個(gè)生動(dòng)的比方：產(chǎn)品制造企業(yè)就好比是一家快餐店?？觳偷隂]有廚師，原料和加工流程都是標(biāo)準(zhǔn)化的，提供的食品也都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。而解決方案就像做一桌家宴，每位顧客想要的菜式都是個(gè)性化的。隨著中國市場(chǎng)需求的升級(jí)，消費(fèi)者已經(jīng)不再滿足于吃快餐了，越來越多的人需要高檔宴席。這就需要貼近用戶，根據(jù)他們的偏好進(jìn)行個(gè)性化定制。這兩種模式需要不同的人才、考核機(jī)制、業(yè)務(wù)模式、利潤和成本核算……而對(duì)于施耐德電氣來說，轉(zhuǎn)型期最大的挑戰(zhàn)，是沒有額外的資源可以動(dòng)用，必須通過現(xiàn)有業(yè)務(wù)利潤的提高來進(jìn)行投資和探索。朱海進(jìn)一步分析說：“這意味著我們既要賣好快餐又能做好宴席，這個(gè)蛻變是非常艱難的，一招不慎可能連產(chǎn)品市場(chǎng)都丟掉了?！边@種風(fēng)險(xiǎn)是讓很多企業(yè)對(duì)轉(zhuǎn)型望而生畏的原因：不變，等死；變，找死。

????朱海認(rèn)為，現(xiàn)在談施耐德電氣的轉(zhuǎn)型成功還為時(shí)尚早，只能說初戰(zhàn)告捷。目前解決方案業(yè)務(wù)包括數(shù)字化、云服務(wù)的銷售每年都在增長，但仍然還有很長的路要走。

????施耐德電氣所在的行業(yè)是一個(gè)比較成熟的市場(chǎng)，外資企業(yè)和國內(nèi)企業(yè)將會(huì)長期共存。對(duì)于施耐德電氣來說，其優(yōu)勢(shì)在于用比較優(yōu)勢(shì)“雙線作戰(zhàn)”。和中國企業(yè)相比，要發(fā)揮其全球化的優(yōu)勢(shì)：國際的管理經(jīng)驗(yàn)、全球的研發(fā)資源、戰(zhàn)略和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)等。而跟外企相比，要突出的是本地化的特長：快速反應(yīng)、適應(yīng)中國市場(chǎng)的能力。國內(nèi)民企特點(diǎn)是決策快、機(jī)制靈活，但是作為持續(xù)提供產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)，需要有長遠(yuǎn)、可靠的戰(zhàn)略。在全球化和本地化“兩手都要硬”，正是朱海眼中施耐德電氣的致勝之道。與此同時(shí)，朱海把中國看成兩個(gè)市場(chǎng)：一個(gè)是發(fā)展中的市場(chǎng)，一個(gè)是發(fā)達(dá)市場(chǎng)，沿海和內(nèi)陸需要相應(yīng)采用不同的市場(chǎng)戰(zhàn)略。根據(jù)不同地域的文化差異，又需要將市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)分成十個(gè)區(qū)域市場(chǎng)?，F(xiàn)在施耐德電氣已經(jīng)扎根在中國300個(gè)城市當(dāng)中，因地制宜地拓展當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)。

????在很多人眼中，施耐德電氣是一家低調(diào)的公司。但近年來，朱海試圖讓公司變得高調(diào)一些，因?yàn)槟茉磫栴}已經(jīng)從一個(gè)專業(yè)問題變成一個(gè)社會(huì)議題，施耐德電氣責(zé)無旁貸的要參與其中。談及企業(yè)社會(huì)責(zé)任，朱海認(rèn)為首先要做好企業(yè)公民的本分，照章納稅、保證質(zhì)量，在此基礎(chǔ)上，利用自己的專長力所能及的投身公益，回報(bào)社會(huì)。在他看來，進(jìn)入中國的世界500強(qiáng)企業(yè)，因?yàn)槠渥陨淼氖袌?chǎng)地位，能夠動(dòng)用更多的資源，公眾和政府理應(yīng)對(duì)其有更高的要求和期望。朱海正在完成一項(xiàng)作業(yè)：開發(fā)一個(gè)CSR項(xiàng)目，對(duì)貧困地區(qū)年輕人進(jìn)行和電氣相關(guān)的技能培訓(xùn)，為他們的未來發(fā)展打開一扇窗。這與施耐德電氣和中國一個(gè)重要的歷史交集遙相呼應(yīng)：1919年，鄧小平在留法時(shí)曾經(jīng)到施耐德工廠勤工儉學(xué)。不知當(dāng)時(shí)這位名為鄧希賢的青年能否想見，他60年后的改革手筆，撬動(dòng)了一個(gè)快速升級(jí)的巨大市場(chǎng)，激勵(lì)著施耐德電氣27年的蛻變之路，過程是艱險(xiǎn)的，但回報(bào)也分外可觀。