《財(cái)富》（中文版）-- 不可否認(rèn)，規(guī)模能夠提供有力的競(jìng)爭(zhēng)效益。但事實(shí)上，貝恩公司近期對(duì)全球45個(gè)市場(chǎng)315家公司的研究表明，規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)也是經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)領(lǐng)導(dǎo)者的情況只占60%。毫不意外的是，企業(yè)一直以來(lái)都專(zhuān)注于規(guī)模擴(kuò)張，因?yàn)橐?guī)模最大者可以更多地將成本分?jǐn)?，積累最豐富的經(jīng)驗(yàn)以最大化市場(chǎng)影響力及收益。但是，當(dāng)我們近距離觀察那些最盈利的企業(yè)以及他們是如何做到盈利最大化時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)那些創(chuàng)造了卓越價(jià)值的企業(yè)并不僅僅依賴于規(guī)模效應(yīng)。同時(shí)，他們還會(huì)著重配置優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)、構(gòu)建更卓越的企業(yè)核心能力，從而突破常規(guī)績(jī)效區(qū)間并設(shè)立新的行業(yè)標(biāo)桿。

????這些公司都在超越規(guī)模進(jìn)行思考。在各個(gè)行業(yè)中，這類(lèi)贏家通常集中精力開(kāi)發(fā)四種關(guān)鍵特質(zhì)：

????1. 有價(jià)值的資產(chǎn)。優(yōu)質(zhì)的專(zhuān)有資產(chǎn)配置通?？梢酝ㄟ^(guò)改善成本或者提升企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的能力來(lái)進(jìn)一步夯實(shí)規(guī)模效益。領(lǐng)軍的醫(yī)藥企業(yè)通過(guò)在適宜品類(lèi)配置最佳專(zhuān)利組合致勝。同樣，在石油和天然氣行業(yè)，企業(yè)如果以往有過(guò)將最有吸引力的油田投產(chǎn)成功記錄，他們比純規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)者更有可能取得成功。

????2. 卓越的企業(yè)能力。釋放前述優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的潛力以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益需要強(qiáng)大的企業(yè)能力。如果你是埃克森美孚或者殼牌公司，那么你以最低資本開(kāi)采最多石油的能力幾乎是無(wú)人能及的。但是強(qiáng)大的能力也可以將規(guī)模較小的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)利潤(rùn)領(lǐng)導(dǎo)者。以美國(guó)個(gè)人汽車(chē)保險(xiǎn)市場(chǎng)為例，通過(guò)運(yùn)用更完善的承保算法選擇最佳客戶以及更有效定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，前進(jìn)保險(xiǎn)在經(jīng)濟(jì)效益層面得以超越同行業(yè)的規(guī)模領(lǐng)軍者。

????3. 最有吸引力的客戶。每個(gè)市場(chǎng)都有一組客戶能比其他人創(chuàng)造更多利潤(rùn)。能夠吸引這類(lèi)客戶的企業(yè)可以掌握最高的邊際利潤(rùn)。這類(lèi)客戶組群粘性更高并且對(duì)價(jià)格不敏感，而且服務(wù)成本也較低。例如，威瑞森電信公司借助杰出的網(wǎng)絡(luò)吸引了數(shù)量最多的企業(yè)客戶，每用戶平均收入是美國(guó)各大型移動(dòng)電信服務(wù)提供商中最高的。

????4. 范圍效益。寶潔公司在多元化品牌系列之間分擔(dān)廣告、化工和包裝成本，因此無(wú)論以產(chǎn)品還是地域來(lái)衡量，它所獲取的范圍效益均高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。同樣，蘋(píng)果公司也通過(guò)構(gòu)建由軟件、設(shè)備、內(nèi)容、存儲(chǔ)和零售能力組成的生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造更優(yōu)質(zhì)的客戶體驗(yàn)。然而，合理的擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍和保持對(duì)主業(yè)的專(zhuān)注并非易事；企業(yè)必須審慎選擇機(jī)會(huì)。從重要性來(lái)看，在關(guān)聯(lián)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)無(wú)法取代在準(zhǔn)確定義的核心市場(chǎng)建立根本性優(yōu)勢(shì)。

????那么，企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)導(dǎo)力呢？答案是通過(guò)將前述要素聯(lián)系在一起制定以效益為導(dǎo)向的戰(zhàn)略。

????挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略

????實(shí)例表明，挑戰(zhàn)者的經(jīng)典戰(zhàn)略措施（建立規(guī)?；蛘弑惶蕴┲皇菙?shù)種成功方案中的一種。例如，借助兼并購(gòu)快速成長(zhǎng)可能仍然是形成規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力的最有效途徑。投資于跨越式技術(shù)、低成本流程或者完善的客戶覆蓋模式也是同等有效的方案。關(guān)鍵考慮因素是一家企業(yè)如何才能集結(jié)資源建立獨(dú)特優(yōu)勢(shì)？通常有三項(xiàng)宏觀戰(zhàn)略可供大部分挑戰(zhàn)者選擇：

????·搭便車(chē)戰(zhàn)略。盡管老牌勁旅擁有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，但是它們卻往往被既有的規(guī)則所束縛。挑戰(zhàn)者有機(jī)會(huì)搭現(xiàn)有市場(chǎng)的順風(fēng)車(chē)，通過(guò)運(yùn)用差異化能力和學(xué)習(xí)系統(tǒng)創(chuàng)造更多價(jià)值來(lái)致勝。例如在智能手機(jī)行業(yè)，三星公司就搭了蘋(píng)果iPhone戰(zhàn)略及定價(jià)的便車(chē)，利用牢固的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系和市場(chǎng)銷(xiāo)售能力，在行業(yè)規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)者和低成本制造商之間占據(jù)了一席之地。

????·搶占份額戰(zhàn)略。如果規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)者放任你出手的話，搭便車(chē)可能是最簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略。進(jìn)取型挑戰(zhàn)者還可以通過(guò)贏得最佳客戶，或者面向這類(lèi)高利潤(rùn)客戶推出能夠創(chuàng)造額外需求的新產(chǎn)品來(lái)?yè)屨夹袠I(yè)利潤(rùn)份額。例如，寶馬公司就充分利用了這種戰(zhàn)略，在全球汽車(chē)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)優(yōu)質(zhì)品牌并逐漸拓展至汽車(chē)業(yè)務(wù)的其他領(lǐng)域，從城市汽車(chē)到SUV再到超級(jí)跑車(chē)。北歐化工在塑料行業(yè)也采取了類(lèi)似的發(fā)展路徑，通過(guò)專(zhuān)注于在價(jià)值最高的聚烯烴市場(chǎng)致勝，例如電線電纜應(yīng)用和高壓煤氣管。

????·顛覆性創(chuàng)新。挑戰(zhàn)者的最終致勝舉措是通過(guò)變革游戲規(guī)則讓領(lǐng)導(dǎo)者的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)失效。亞馬遜利用泛在互聯(lián)網(wǎng)零售引擎顛覆了大型零售市場(chǎng)；西南航空公司則告訴我們?nèi)绾我缘统杀?、無(wú)附加的服務(wù)戰(zhàn)略在航空旅行市場(chǎng)賺錢(qián)。數(shù)字化如今為很多行業(yè)的顛覆性創(chuàng)新開(kāi)啟了機(jī)會(huì)。Netflix公司的例子就是最好的證明：它首先顛覆了賣(mài)座大片的實(shí)體經(jīng)營(yíng)模式，然后對(duì)自身的業(yè)務(wù)模式做出了顛覆，從郵寄DVD轉(zhuǎn)變?yōu)榱髅襟w服務(wù)。然而，顯而易見(jiàn)的是，顛覆性創(chuàng)新絕不僅僅只是創(chuàng)新。它需要打破現(xiàn)有游戲規(guī)則，建立新的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)導(dǎo)力。

????提高領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)

????領(lǐng)導(dǎo)力的悖論是規(guī)模最大的企業(yè)通常未能充分利用其優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者通常憑借杰出的資產(chǎn)配置和企業(yè)能力實(shí)現(xiàn)自身的規(guī)模地位。通常情況下，他們至少會(huì)采用下述三種路徑中的一種：

????·堅(jiān)持規(guī)則。行業(yè)老牌勁旅擁有獨(dú)一無(wú)二的機(jī)會(huì)，可以通過(guò)堅(jiān)持既定游戲規(guī)則以及優(yōu)于他人的執(zhí)行來(lái)發(fā)揮自身的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)導(dǎo)力。這點(diǎn)聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但做起來(lái)很難。企業(yè)必須通過(guò)構(gòu)建核心能力讓其領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低成本和建立更好的產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量，從而最大化核心業(yè)務(wù)的規(guī)模和資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)。這就意味著不斷地學(xué)習(xí)和投資，但同時(shí)避免會(huì)遏制回報(bào)的過(guò)度業(yè)務(wù)復(fù)雜性。英特爾屬于這方面的典型代表。這家半導(dǎo)體行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者很早就制定了芯片行業(yè)的游戲規(guī)則，幾乎很少偏離這些規(guī)則。其他企業(yè)曾給其帶來(lái)威脅，但是英特爾卻通過(guò)在學(xué)習(xí)曲線上快速取得進(jìn)步：每隔18個(gè)月推出更強(qiáng)力的芯片，從而始終保持領(lǐng)先。

????·改變規(guī)則。堅(jiān)持規(guī)則不失為良策，但是向最大潛力目標(biāo)延伸可能需要對(duì)規(guī)則進(jìn)行一些修改，甚至在有些情況下需要大幅度改變規(guī)則，也就是說(shuō)企業(yè)可以利用核心優(yōu)勢(shì)開(kāi)創(chuàng)新機(jī)會(huì)，例如星巴克就做到了這一點(diǎn)。它創(chuàng)造了一個(gè)國(guó)際性品牌并標(biāo)準(zhǔn)化了精心設(shè)計(jì)的咖啡體驗(yàn)，由此轉(zhuǎn)變了本土咖啡市場(chǎng)并贏得了更高回報(bào)。西班牙電信通過(guò)同時(shí)推出移動(dòng)和固話服務(wù)改變了電話行業(yè)的游戲規(guī)則，使其可以提供其他公司無(wú)法媲美的捆綁服務(wù)。

????·打破規(guī)則。對(duì)于大型老牌勁旅公司來(lái)說(shuō)，打破規(guī)則明顯是最艱難的戰(zhàn)略，因?yàn)榇蟛糠诸I(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)為通過(guò)當(dāng)前規(guī)則致勝進(jìn)行了大規(guī)模投資。不過(guò)，有些時(shí)候領(lǐng)軍企業(yè)可以運(yùn)用自身的規(guī)模和影響力來(lái)重新塑造對(duì)其有利的規(guī)則。例如，戴比爾斯就變革了鉆石行業(yè)的業(yè)務(wù)模式，從基于供應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源轉(zhuǎn)變?yōu)楦孕枨鬄閷?dǎo)向的戰(zhàn)略，充分利用深深植根于公司與客戶間的獨(dú)特關(guān)系以及戴比爾斯品牌實(shí)力中的隱形資產(chǎn)。IBM公司也利用自身規(guī)模、深厚的客戶關(guān)系以及技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)，從硬件制造商轉(zhuǎn)變?yōu)楦呃麧?rùn)的軟件及服務(wù)提供商。

????如上文所述，經(jīng)濟(jì)領(lǐng)導(dǎo)力具有不可估量的價(jià)值。在大部分市場(chǎng)，只有一兩家企業(yè)一直在盈利，而其他企業(yè)苦苦掙扎于收回資本成本甚至虧損。但是達(dá)到最高領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)濟(jì)效益水平的企業(yè)會(huì)比純規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造更高的價(jià)值。他們可以就將時(shí)間和投資專(zhuān)注于哪些領(lǐng)域做出重要選擇，然后嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真地致力于進(jìn)行能生成出色回報(bào)的資產(chǎn)配置和企業(yè)能力構(gòu)建。他們最開(kāi)始會(huì)提出一些關(guān)鍵性問(wèn)題：

????1. 我們是否延伸自身目標(biāo)，使之超越現(xiàn)有行業(yè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)？

????2. 我們作為挑戰(zhàn)者或者領(lǐng)導(dǎo)者是否制定了清晰的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)濟(jì)效益發(fā)展路徑？

????3. 我們是否配置了專(zhuān)有資產(chǎn)、培養(yǎng)卓越能力、贏得最有吸引力的客戶并創(chuàng)造范圍效益？

????針對(duì)上述問(wèn)題得出正確答案通常需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者推高以往的“正?！笨?jī)效和利潤(rùn)期望。規(guī)模有所助益，但是要想保持超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并且充分利用領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須以更高更宏偉的目標(biāo)和建立規(guī)模經(jīng)濟(jì)以外的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為發(fā)展動(dòng)力。（財(cái)富中文網(wǎng)）

????本文作者Nicolas Bloch是貝恩公司全球合伙人、全球戰(zhàn)略業(yè)務(wù)聯(lián)席主席，韓微文是貝恩公司全球合伙人、大中華區(qū)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，唐麥(Micheal Thorneman)是貝恩公司大中華區(qū)總裁。