《財(cái)富》（中文版）-- 與劉晨軍見面是在他來北京出差的一家極具設(shè)計(jì)感的酒店內(nèi)，他會(huì)通過入住其他公司品牌的酒店來體會(huì)其中的產(chǎn)品和服務(wù)差別。進(jìn)入房間后，他開門見山地說道：“雖然這家酒店的設(shè)計(jì)風(fēng)格十分獨(dú)特，但插座的位置十分不合理，床頭也沒有一鍵燈開關(guān)。對(duì)于酒店行業(yè)來說，個(gè)性化會(huì)加分，但最難做到的就是個(gè)性化與標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一。”

????劉晨軍出生于外交官家庭，曾經(jīng)旅居法國12年，在郵輪、藝術(shù)、酒店等不同領(lǐng)域都有涉獵，這也培養(yǎng)了他對(duì)打造品牌豐富的經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)的敏感度。在2013年12月，他開始任職于這家全球規(guī)模最大、業(yè)務(wù)最多元化的酒店集團(tuán)。

????溫德姆在全球有7,000多家酒店，中國也有900家酒店的龐大規(guī)模，在大陸市場(chǎng)上有溫德姆酒店及度假酒店、華美達(dá)酒店、戴斯酒店、速8酒店以及豪生酒店五個(gè)品牌，預(yù)測(cè)到2015年9月至10月，總量將達(dá)到1,000家，在地域上也已經(jīng)覆蓋了中國的一至五線城市。雖然有著巨大的市場(chǎng)規(guī)模，入華八年但仍顯低調(diào)。如今，溫德姆在中國的品牌影響力正逐漸浮出水面。

????劉晨軍曾經(jīng)擔(dān)任過雅高酒店大中華區(qū)發(fā)展總經(jīng)理、歌詩達(dá)郵輪中國區(qū)總經(jīng)理及副總裁、歐文風(fēng)范文化藝術(shù)機(jī)構(gòu)董事CEO，過往的人生經(jīng)歷塑造了他堅(jiān)韌、快速反應(yīng)的性格。用他的話來說，服務(wù)行業(yè)時(shí)刻都要應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)周期或者市場(chǎng)突發(fā)狀況。在雅高工作時(shí)，他曾經(jīng)經(jīng)歷過因印尼海嘯同事喪生的悲痛；作為歌詩達(dá)的第一批創(chuàng)業(yè)人員，經(jīng)歷了企業(yè)從無到有的艱辛，海上突發(fā)救助事件等。曾經(jīng)經(jīng)歷過大風(fēng)大浪的他，在面對(duì)溫德姆的邀約時(shí)，坦言最初沒有“考慮太多”。

????酒店作為最傳統(tǒng)的行業(yè)之一，總是依照嚴(yán)格的品牌標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)來推廣、運(yùn)營(yíng)酒店，比如星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、客源定位等等。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如何適應(yīng)市場(chǎng)的多樣化需求成為了酒店行業(yè)來自于內(nèi)部創(chuàng)新力、變革的挑戰(zhàn)。劉晨軍考慮酒店行業(yè)“太過平靜了，有些墨守成規(guī)，需要新生的力量來喚醒”。

????當(dāng)時(shí)，溫德姆集團(tuán)一直在尋找一位中國區(qū)的掌門人，使企業(yè)品牌更加“落地”。2013年，劉晨軍走進(jìn)溫德姆在上海的一家酒店，面對(duì)從美國飛到中國的幾位總部最高負(fù)責(zé)人，他的第一句話坦言道：“我很榮幸與你們結(jié)識(shí)，但我肯定不是你們要找的那個(gè)人。”但令人意外的是，這次談話在輕松的交流過程中完成，雙方都開誠布公地討論了對(duì)未來溫德姆在中國發(fā)展的想法，劉晨軍也感受到了溫德姆不拘于行業(yè)定勢(shì)并勇于創(chuàng)新的決心。在5個(gè)多月后，他飛到溫德姆美國總部，體會(huì)到了集團(tuán)的體量和家庭式友好親切的態(tài)度，最終加入了溫德姆集團(tuán)。

????上任之初，劉晨軍直面的是溫德姆酒店在中國的品牌影響力問題。2014年，溫德姆中國宣布將引進(jìn)爵怡溫德姆和星球好萊屋酒店兩個(gè)頗具特色的品牌。但在中國的酒店市場(chǎng)已經(jīng)有超過100家酒店品牌的情況下，如何在品牌林立的酒店市場(chǎng)中受到消費(fèi)者的關(guān)注？劉晨軍開始思考爵怡溫德姆進(jìn)入中國的對(duì)策。在他的計(jì)劃當(dāng)中，首要之事是將知名度迅速提升，另一方面促進(jìn)已在國內(nèi)的酒店快速發(fā)展。

????隨后，2014年10月，溫德姆酒店集團(tuán)攜手樂視網(wǎng)在北京太廟舉辦了“溫德姆星月榜樣盛典”，通過與明星藝人的跨界合作讓溫德姆品牌逐漸引人注目。這次活動(dòng)在樂視網(wǎng)線上點(diǎn)播7個(gè)月內(nèi)超過1億3,000萬次，并且將溫德姆品牌影響力提升了約30%，快速、精準(zhǔn)出擊的策略得到了突出效果?！皣H品牌進(jìn)入中國最大的任務(wù)是要讓自己的品牌有本土的人情。爵怡作為溫德姆酒店中引領(lǐng)潮流的‘潮牌’，將這個(gè)概念引入國內(nèi)需要更加具象化?！边@場(chǎng)兩個(gè)多小時(shí)的活動(dòng)，令溫德姆酒店更加深入人心，劉晨軍知道，品牌的影響力已經(jīng)做到了。

????除了通過重大活動(dòng)來快速提升影響力之外，劉晨軍還有一套品牌運(yùn)營(yíng)的創(chuàng)新想法正在逐步實(shí)施。在他看來，在酒店行業(yè)有二三十年工作經(jīng)驗(yàn)的從業(yè)者容易形成思維定式，將產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和體驗(yàn)?zāi)Ｊ交?。但是，如今的新生代的出行方式和?cái)富掌控都已經(jīng)完全不同了。如何打破常規(guī)進(jìn)行創(chuàng)新、更加適應(yīng)新生代的需求？在劉晨軍看來，最大的障礙就是自己，要隨時(shí)注意不要將自己圈在條框之中。

????國際酒店品牌在華發(fā)展普遍超過30年，溫德姆酒店在其中是8年的“新晉者”，對(duì)市場(chǎng)的變化更加敏感。劉晨軍觀察到，最近5至10年，在中國酒店行業(yè)的消費(fèi)者中，80、90，甚至00后已經(jīng)逐漸成為了引領(lǐng)消費(fèi)的主力軍，過去30年間打造國際品牌的觀念如今看來已經(jīng)有些滯后，原因來自于市場(chǎng)已經(jīng)逐漸細(xì)分。

????這種細(xì)分首先就體現(xiàn)在消費(fèi)需求上，從以前的團(tuán)隊(duì)、個(gè)人、商務(wù)和旅游四大塊粗線條的劃分，到現(xiàn)在逐漸產(chǎn)生的聚會(huì)、禪修、運(yùn)動(dòng)等主題形式的定制化酒店需求。另一方面，逐漸細(xì)分的市場(chǎng)與酒店倡導(dǎo)的可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)化之間產(chǎn)生了矛盾，這就需要從業(yè)者從經(jīng)營(yíng)的模式理念上發(fā)生革命性的改變。

????劉晨軍強(qiáng)調(diào)，酒店業(yè)的創(chuàng)新并非是完全以自我為中心的設(shè)想，要理解、適應(yīng)并引領(lǐng)潮流。以爵怡酒店為例，為吸引年輕的消費(fèi)者打造了社交酒店的概念，讓用戶享受社交的樂趣。計(jì)劃將傳統(tǒng)酒店空曠的大堂改造成為與快時(shí)尚品牌合作的小型品牌集成商場(chǎng)，形成年輕人的酒店商圈；通過特定主題吸引本地酒店用戶參與靜思、禪修、運(yùn)動(dòng)、派對(duì)等活動(dòng)，形成主題社交氛圍；改變傳統(tǒng)的酒店前臺(tái)客房投訴處理方式，增加用戶的在線點(diǎn)評(píng)互動(dòng)。

????即使堅(jiān)持創(chuàng)新的理念，劉晨軍依然認(rèn)為在酒店行業(yè)里有些規(guī)則是需要堅(jiān)守的，這其中包括“賓至如歸的服務(wù)、純凈的空氣和水、安全的食物”三個(gè)基本原則。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，所謂的創(chuàng)新和顛覆容易讓人變得浮躁，如果從經(jīng)營(yíng)本身走向“概念炒作”的另一個(gè)極端，最終將會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展，要做到“不忘初心”。

????溫德姆集團(tuán)旗下的另外一個(gè)大品牌速8酒店自2004年進(jìn)入中國，采取特許經(jīng)營(yíng)的模式，在中國已經(jīng)有超過900家店。劉晨軍認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)型、中檔酒店標(biāo)準(zhǔn)化是唯一的法寶，在這個(gè)層級(jí)中所謂的個(gè)性化、設(shè)計(jì)、精品等都不完全適用。速8酒店在標(biāo)準(zhǔn)化方面一直堅(jiān)持貫徹，溫德姆集團(tuán)則提供成熟的管理系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)和檢驗(yàn)機(jī)制來嚴(yán)格保證特許經(jīng)營(yíng)酒店的品質(zhì)，并定期去檢驗(yàn)，對(duì)不合格的門店采取懲罰、摘牌等措施。

????2015年，溫德姆與去哪兒結(jié)成同盟，打造高端住宿的“生態(tài)圈”，這也是在劉晨軍上任之后所進(jìn)行的OTA渠道的拓展。如今溫德姆已經(jīng)與多家OTA在線渠道建立了密切的合作關(guān)系，逐漸建立了本土化的分銷系統(tǒng)，包括獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等一整套方案。

????作為一家國際酒店在中國的負(fù)責(zé)人，劉晨軍認(rèn)為酒店在華經(jīng)營(yíng)不應(yīng)該照搬國外已有標(biāo)準(zhǔn)，而是應(yīng)該將決定權(quán)交給中國的消費(fèi)者。但是在500強(qiáng)企業(yè)的酒店行業(yè)中，大多數(shù)酒店對(duì)中國區(qū)是采取交叉管理的方式，這種情況造成重大決策常常時(shí)間浪費(fèi)在溝通上，效率極為低下。對(duì)于一位新上任的中國區(qū)總裁，如果想將交叉管理變成扁平管理絕非易事。但2015年，在劉晨軍上任一年之后，他實(shí)現(xiàn)了溫德姆酒店中國區(qū)的扁平化管理，成為了國際集團(tuán)酒店中少有的在中國地區(qū)有自己決策權(quán)的品牌。

????“要平衡國際市場(chǎng)的江湖地位和中國特殊市場(chǎng)的本地化，將國際化標(biāo)準(zhǔn)在中國切實(shí)落地，作為決策者需要通過溝通技能和堅(jiān)定的獲得總部的信任。一旦他們信任你，就會(huì)將‘鑰匙’交給你。”劉晨軍說道。中國公司發(fā)展的方向，戰(zhàn)略的制定，包括決策的簽字執(zhí)行，都是由中國團(tuán)隊(duì)來完成的。這其中最直接的原因是，中國團(tuán)隊(duì)在最短的時(shí)間內(nèi)贏得了上級(jí)、同事、下屬全方位的信任。

????作為第一位實(shí)現(xiàn)溫德姆酒店扁平式管理的CEO，劉晨軍對(duì)管理有其獨(dú)特的認(rèn)識(shí)。他認(rèn)為CEO一般有兩種風(fēng)格：一種是推翻之前的做法進(jìn)行全面顛覆，另一種是承上啟下的傳承發(fā)展。他在團(tuán)隊(duì)中更加推崇后者。本著對(duì)之前團(tuán)隊(duì)風(fēng)格的發(fā)展，進(jìn)行現(xiàn)階段的變革并做到更加落地的實(shí)施。在這其中，他非常強(qiáng)調(diào)時(shí)間節(jié)點(diǎn)。他說：“作為CEO，我只關(guān)心三件事：目標(biāo)和方法是否明確？是否有足夠信心的團(tuán)隊(duì)？最終是否能夠按照計(jì)劃的時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成？”

????之前法國人文關(guān)懷的公司風(fēng)格給他的管理方式帶來的烙印很深。劉晨軍認(rèn)為，通過軍事化的命令很難調(diào)動(dòng)人的積極性去完成目標(biāo)，要鼓勵(lì)員工的主動(dòng)性，同時(shí)也是出于他本人的職業(yè)考慮，這種方式將更加有效，也會(huì)幫助員工自我實(shí)現(xiàn)。

????而美國以結(jié)果為導(dǎo)向的做事思路，也讓他改變了與員工意見相左時(shí)的處理方法。以前劉晨軍會(huì)花大量的時(shí)間與同事溝通矛盾點(diǎn)，現(xiàn)在他會(huì)用溫和的態(tài)度與員工確認(rèn)清晰的方向和時(shí)間點(diǎn)，并給予員工充分的自由度去完成?！芭c其花時(shí)間取悅別人，不如共同成長(zhǎng)?！?/p>

????在劉晨軍最初加入溫德姆時(shí)，經(jīng)歷了大約6個(gè)月的“蜜月期”，之后就開始經(jīng)歷種種自我突破。如今中國已經(jīng)成為溫德姆除了美國之外的第二大市場(chǎng)，2015年，溫德姆將達(dá)到1,000家酒店，劉晨軍向總部的承諾是到2020年，將會(huì)翻番達(dá)到2,000家酒店。這些數(shù)字不是拍腦袋制定的，而是來自于他的高要求和自我挑戰(zhàn)。

????“我所謂的結(jié)果導(dǎo)向，就是要很清楚要完成的是什么。作為一位亞洲人，如何轉(zhuǎn)變?cè)跉W洲15年的思維方式，轉(zhuǎn)換到美國的思維習(xí)慣中，是我最大的挑戰(zhàn)和突破自己。如果不花時(shí)間去考慮自己的定位，肯定不能成功?！眲⒊寇娬f道。（財(cái)富中文網(wǎng)）