????《財(cái)富》（中文版）-- 1994年，吳人偉從臺(tái)灣來到上海時(shí)任強(qiáng)生財(cái)務(wù)總監(jiān)，1995年任職強(qiáng)生中國(guó)總經(jīng)理。2013年8月，強(qiáng)生宣布任命全球管理執(zhí)行委員會(huì)成員吳人偉擔(dān)任新設(shè)的中國(guó)區(qū)主席職位，旨在更好地聯(lián)動(dòng)強(qiáng)生的三大業(yè)務(wù)部門，發(fā)揮“全球布局、本土深耕”策略的優(yōu)勢(shì)。組織結(jié)構(gòu)的改變，成為強(qiáng)生新的30年的第一步。在吳人偉看來，如果繼續(xù)過去30年的中國(guó)策略，強(qiáng)生未必能夠在中國(guó)市場(chǎng)未來的30年中取得更大的成就。強(qiáng)生未來30年需要嶄新的中國(guó)戰(zhàn)略，這也正是新的組織和業(yè)務(wù)的布局關(guān)鍵。

????作為較早一批入華的外資企業(yè)，在強(qiáng)生中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展理念中，中國(guó)已經(jīng)不再僅僅是一個(gè)制造和銷售的市場(chǎng)，正在朝創(chuàng)新方向發(fā)展。根據(jù)2014年的數(shù)據(jù)，強(qiáng)生中國(guó)市場(chǎng)的年均復(fù)合增長(zhǎng)率超過10%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過歐美市場(chǎng)的增長(zhǎng)率。在全球的業(yè)務(wù)中，中國(guó)市場(chǎng)的地位正在逐漸提高。

????中國(guó)消費(fèi)者最早認(rèn)識(shí)強(qiáng)生是從消費(fèi)品開始的，從超市日用品、母嬰用品的貨架可以充分了解到強(qiáng)生消費(fèi)品在中國(guó)的市場(chǎng)地位。但放眼全球，強(qiáng)生的制藥和醫(yī)療器材同樣備受矚目。而1994年強(qiáng)生醫(yī)療進(jìn)入中國(guó)后，迅速成為了在中國(guó)的三大業(yè)務(wù)中業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)最顯著的一環(huán)。當(dāng)觀察到生命科學(xué)的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)在中國(guó)的發(fā)展前景，強(qiáng)生決定也將制藥、醫(yī)療器材業(yè)務(wù)的研發(fā)進(jìn)一步植根中國(guó)，專注于中國(guó)高發(fā)病種的研發(fā)能力。

????2014年11月，強(qiáng)生在中國(guó)走出了重要的一步棋，在上海成立亞太創(chuàng)新中心。這是繼硅谷、波士頓、倫敦之后的第四個(gè)創(chuàng)新中心。通過與本地科研人才和項(xiàng)目的合作，推動(dòng)制藥、醫(yī)療器材以及消費(fèi)品領(lǐng)域的創(chuàng)新成果商業(yè)化。

????在吳人偉看來，強(qiáng)生在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自于業(yè)務(wù)的廣度，消費(fèi)品、制藥、醫(yī)療器材為病患帶來的綜合的持續(xù)護(hù)理，這種視野是其他公司無法匹敵的。以強(qiáng)生在中國(guó)重點(diǎn)關(guān)注的肺癌為例，強(qiáng)生了解到，在中國(guó)的絕大部分的肺癌病人，存在著發(fā)現(xiàn)晚、存活率低等特點(diǎn)。因此公司決定在華設(shè)立全球肺癌研究中心，研發(fā)降低患病風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)早期診斷，提高治療效果的持續(xù)護(hù)理解決方案。

????這就需要從源頭進(jìn)行預(yù)防。強(qiáng)生自2010年開始，邀請(qǐng)中外專家研究吸煙對(duì)健康的影響，并通過其對(duì)消費(fèi)者的了解，支持提倡戒煙等公共衛(wèi)生和健康教育的工作。

????面對(duì)高發(fā)重癥病種，強(qiáng)生的研發(fā)包括免疫療法（Immunotherapy），以通過病人自身的免疫系統(tǒng)發(fā)揮功效。也可以將藥品和醫(yī)療器材組合，將藥放在癌細(xì)胞附近，對(duì)抗癌細(xì)胞；或者通過免疫系統(tǒng)激活后殺死癌細(xì)胞?！俺掷m(xù)護(hù)理能讓我們?cè)诟甙l(fā)病種上做研究，帶來更令人滿意的方案?！眳侨藗ケ硎?。

????強(qiáng)生公司的分權(quán)制度是行業(yè)內(nèi)頗具盛名的文化。強(qiáng)生旗下的各個(gè)公司鼓勵(lì)員工獨(dú)立思考，盡量在自己所管轄的范圍內(nèi)獨(dú)立完成工作。吳人偉認(rèn)為這與組織結(jié)構(gòu)的改變并不沖突，他強(qiáng)調(diào)，要讓最接近市場(chǎng)的人做市場(chǎng)的決定，由最接近市場(chǎng)、病患、消費(fèi)者的人來做決定，這是分權(quán)最強(qiáng)有力的運(yùn)營(yíng)模式。

????同時(shí)全球化與本土化的結(jié)合，也讓強(qiáng)生中國(guó)的分權(quán)思路日益清晰。“總部會(huì)更加尊重接近市場(chǎng)的員工的意見，這是我們分權(quán)的最大體現(xiàn)。”作為強(qiáng)生的一名資深員工，吳人偉對(duì)強(qiáng)生中國(guó)的文化有著深刻的理解。強(qiáng)生在進(jìn)入中國(guó)之初，重視市場(chǎng)、銷售等部門人才的本土化，所以目前很多強(qiáng)生中國(guó)的中層以上管理者都曾經(jīng)是這些部門的員工。

????如今，強(qiáng)生在人才本土化的招生政策進(jìn)一步擴(kuò)充，在科學(xué)家、研發(fā)、供應(yīng)鏈等方面，發(fā)掘熟悉本土市場(chǎng)和產(chǎn)品的人才。吳人偉介紹說，創(chuàng)新中心有兩種人才最重要：第一是對(duì)疾病科學(xué)高度了解的科學(xué)家；第二是與科學(xué)家們協(xié)作，創(chuàng)造雙贏商業(yè)合作模式的人才。與本土市場(chǎng)需求對(duì)接，強(qiáng)生與科學(xué)家合作可以盡快地將科研成果轉(zhuǎn)化為促進(jìn)健康管理的解決方案，造福更多的病患。

????另一方面，強(qiáng)生中國(guó)也要保證研發(fā)的方向與市場(chǎng)化相匹配。醫(yī)藥行業(yè)的特點(diǎn)是研發(fā)周期長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)高。一款新藥的研發(fā)花費(fèi)大概在26億美元，發(fā)展需要大約15年。如何保證更多的資源集中配置在強(qiáng)生專精的科學(xué)領(lǐng)域，投資最有機(jī)會(huì)成功的醫(yī)療產(chǎn)品成為關(guān)鍵。

????在強(qiáng)生有過這樣的例子。在藥品研發(fā)團(tuán)隊(duì)中有一位科學(xué)家，他的女兒患有偏頭痛，但他曾經(jīng)否決了治療偏頭痛藥品的研發(fā)。“他說我們不應(yīng)該把有限的資源放在這上面，他做出這個(gè)決定非常難過。如果資源不夠集中，可能造成的結(jié)果是浪費(fèi)資源。所以一定要知道自己的科學(xué)強(qiáng)項(xiàng)以及自己在哪一個(gè)方面能夠?qū)】诞a(chǎn)業(yè)做最好的貢獻(xiàn)，對(duì)病人做最好的服務(wù)?！眳侨藗フf道。

????吳人偉認(rèn)為，這也對(duì)強(qiáng)生的員工理解其“信條”精神提出了要求。強(qiáng)生的信條要求：第一、要對(duì)病人負(fù)責(zé)；第二、對(duì)員工負(fù)責(zé)；第三、對(duì)所在的社區(qū)負(fù)責(zé)；最后、才是對(duì)股東負(fù)責(zé)。20世紀(jì)80年代，強(qiáng)生的一款產(chǎn)品在美國(guó)遭投毒，強(qiáng)生毅然全面召回，并研發(fā)出安全的密封包裝，成功地化解了危機(jī)。這種處理方式正是建立在強(qiáng)生的信條文化上所做出的正確決策。

????在吳人偉看來，強(qiáng)生的信條已經(jīng)堅(jiān)持了70多年，企業(yè)相信“有所為、有所不為”。強(qiáng)生經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)是基于對(duì)信條文化的傳承，要非常了解公司的文化、使命和對(duì)市場(chǎng)的承諾，首先分清事務(wù)的輕重緩急，再根據(jù)實(shí)際情況配置資源。資源配置完成之后，再選擇最能夠提供價(jià)值的策略。

????除了產(chǎn)品研發(fā)之外，收購(gòu)一直是強(qiáng)生強(qiáng)勁的發(fā)展動(dòng)力。強(qiáng)生在中國(guó)曾經(jīng)花巨資收購(gòu)了大寶、噯呵、倍繡等消費(fèi)品牌。在吳人偉看來，這些國(guó)產(chǎn)品牌本身就是最重要的資產(chǎn)，與強(qiáng)生的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，更加有利于品牌管理，例如強(qiáng)生在皮膚護(hù)理科技方面的優(yōu)勢(shì)，也更加完善了大寶等產(chǎn)品線。

????“要尊重被收購(gòu)公司，如果不尊重它當(dāng)初成功的要素，我覺得收購(gòu)方將來不見得會(huì)更加成功?！眳侨藗?qiáng)調(diào)品牌融合的秘訣。他表示，在收購(gòu)之初，強(qiáng)生會(huì)派出團(tuán)隊(duì)深入企業(yè)，虛心學(xué)習(xí)被收購(gòu)方過去成功的要素，并帶入整體管理中逐漸融合。

????今年3月，強(qiáng)生將全球“健康社會(huì)”行動(dòng)引入中國(guó)，該行動(dòng)的宗旨是將凝聚全球頂尖醫(yī)學(xué)、科學(xué)及公共衛(wèi)生領(lǐng)域的人才和智慧，結(jié)合愛心善舉，支持中國(guó)構(gòu)建健康未來。

????吳人偉認(rèn)為，這與強(qiáng)生30年來的布局相匹配，整個(gè)社會(huì)需要從健康的角度來了解醫(yī)療行業(yè)。他列舉了一組數(shù)據(jù)，全球?qū)】档耐顿Y占GDP百分比有所不同，美國(guó)最高為17%，歐洲等地區(qū)為8%~12%，中國(guó)為5.5%。針對(duì)于此，強(qiáng)生與南開大學(xué)進(jìn)行合作研究，支持中國(guó)商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)的健康發(fā)展，以提高社會(huì)對(duì)健康的投資。“我們通過與國(guó)內(nèi)外專家學(xué)者研究課題，希望促進(jìn)醫(yī)療事業(yè)更好地發(fā)展?！眳侨藗フf道。

????在公共衛(wèi)生方面，強(qiáng)生堅(jiān)持傳染病的治療需要配合相應(yīng)的管理機(jī)制和機(jī)構(gòu)共同來推進(jìn)。以肺結(jié)核為例，如果沒有完全治愈，可能會(huì)變?yōu)槟退幮头谓Y(jié)核，傳染給其他患者也會(huì)是耐藥型肺結(jié)核。這一度成為40年未解的難題。強(qiáng)生研制了一款新藥，并已經(jīng)在若干歐美市場(chǎng)在二期臨床實(shí)驗(yàn)后上市。

????“因?yàn)檫@款藥品對(duì)公共衛(wèi)生有極大的幫助?！眳侨藗ソ忉屨f，藥品在中國(guó)上市后，強(qiáng)生會(huì)和具有資質(zhì)的國(guó)內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)共同合作，建立治療、控制疾病傳染的管理機(jī)制共同治療。“我們的資源也很有限，所以在公共衛(wèi)生的角度，合作醫(yī)療機(jī)構(gòu)共同管理疾病的治療過程，控制病情才能夠治愈疾病?！彼f。

????談及自己的管理方法，吳人偉坦言，隨著年齡的增加，職責(zé)越來越重要，他也逐漸感悟出一些管理之道。最開始進(jìn)入公司時(shí)，所獲得的成就屬于自己；但當(dāng)事務(wù)逐漸復(fù)雜到需要團(tuán)隊(duì)協(xié)同完成時(shí)，開始懂得分享，這時(shí)的成功屬于團(tuán)隊(duì)；當(dāng)開始管理團(tuán)隊(duì)，作為總裁、主管等職務(wù)時(shí)，需要把握整個(gè)團(tuán)隊(duì)策略的執(zhí)行，這時(shí)的成功屬于員工。“從‘我的成功’（My Success）、‘我們的成功’（Our Success）到‘你的成功’（Your Success），管理風(fēng)格一直在變?！彼偨Y(jié)道。

????每年，吳人偉都會(huì)與新上任的副總裁等級(jí)別的資深管理人才分享管理之道：在管理崗位上，要重新學(xué)習(xí)管理技巧。因?yàn)檫@個(gè)位置上的發(fā)展能力、授權(quán)、策略和非管理崗位都有所不同，這時(shí)更加需要保證團(tuán)隊(duì)順利地執(zhí)行企業(yè)的策略。

????今年是吳人偉在強(qiáng)生工作的第26年，他本人也曾經(jīng)在強(qiáng)生的不同崗位工作過。他認(rèn)為，人才最重要的是培養(yǎng)，通過大學(xué)或者研究所招聘學(xué)生加入強(qiáng)生，經(jīng)過一系列的培訓(xùn)和完整的人才發(fā)展機(jī)制，將逐步培養(yǎng)出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

????他舉例創(chuàng)新中心的一位管理者，先后在強(qiáng)生消費(fèi)品部門、研發(fā)、工程等職能部門工作，后來從美國(guó)調(diào)回上海任職創(chuàng)新中心的負(fù)責(zé)人?！皬?qiáng)生希望培養(yǎng)的人才未來是作為企業(yè)的管理者，而不是為了某個(gè)部門或者產(chǎn)品先培養(yǎng)人才，整個(gè)發(fā)展是建立在信條文化上的?！?/p>

????雖然工作日程排的很緊密，但吳人偉每天仍然會(huì)留出思考的時(shí)間，一般會(huì)在早上理清工作思路。在工作之余，吳人偉喜好讀書。最近他正在讀林語堂寫的《蘇東坡傳》，原著以英文寫成，中文譯著忠實(shí)追溯了原文中的詩(shī)詞，文筆精妙，彰顯深厚的文學(xué)功底。（財(cái)富中文網(wǎng)）

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????我曾獲得的最佳建議

????在我的職業(yè)生涯中，尤其是在強(qiáng)生的歲月里，曾經(jīng)遇見過許多優(yōu)秀的前輩。其中，我的上司、現(xiàn)在已經(jīng)從強(qiáng)生退休的Mick Yates，以及他有關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的詮釋和建議，深刻地影響著我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，我也一直將Yates視為我的導(dǎo)師之一。

????關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力，Yates總結(jié)了四個(gè)要素，即四個(gè)E：Envision（高瞻遠(yuǎn)矚）、Enable（授人以漁）、Empower（充分授權(quán)）和Energize（鼓舞士氣）。Yates認(rèn)為作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，要以四個(gè)要素為基礎(chǔ)，在堅(jiān)定“信條”價(jià)值觀的同時(shí)，不斷自我檢視，不斷突破現(xiàn)狀，使領(lǐng)導(dǎo)力不斷得到提升。

????首先，高瞻遠(yuǎn)矚（Envision）要求管理者要有構(gòu)筑愿景的能力，同時(shí)能夠提出實(shí)現(xiàn)這一愿景的設(shè)想、戰(zhàn)略和切實(shí)可行的計(jì)劃，也就是要有戰(zhàn)略思維，為整個(gè)團(tuán)隊(duì)指明方向。這樣才能將團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一起來，朝著一個(gè)清晰、共同的目標(biāo)前進(jìn)。

????第二，授人以漁（Enable）要求領(lǐng)導(dǎo)者為公司培養(yǎng)人才，配置資源，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展和公司文化的傳承。授人以漁一方面是授以專業(yè)的工具、技術(shù)和方法，同時(shí)還要確定正確的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)和工作流程，確保團(tuán)隊(duì)以專業(yè)的方法，通過正確的流程，出色地完成各項(xiàng)工作。

????第三是充分授權(quán)（Empower）。作為領(lǐng)導(dǎo)者，另外一項(xiàng)重要的職責(zé)是充分授權(quán)給你的團(tuán)隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)的積極性得到充分的發(fā)揮。隨著公司的發(fā)展，面對(duì)全球化的復(fù)雜公司環(huán)境和組織架構(gòu)，充分授權(quán)顯得尤為重要。

????最后，領(lǐng)導(dǎo)者要善于鼓舞士氣（Energize），鼓勵(lì)和激發(fā)員工的潛能。領(lǐng)導(dǎo)者要讓公司的目標(biāo)成為每一位員工共同的信仰和追求，在公司內(nèi)部形成共享的價(jià)值觀，從而激發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)心的激情。

????Yates的領(lǐng)導(dǎo)力模式要求管理者經(jīng)常問自己：愿景和策略是否清晰？團(tuán)隊(duì)資源配置是否理想？團(tuán)隊(duì)是否被充分授權(quán)以做出迅速的決策？團(tuán)隊(duì)成員是否有良好的溝通，他們的熱情是否得到了激發(fā)？

????事實(shí)上，所謂人才培養(yǎng)，最重要、最核心的就是領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。目前，我們?cè)谥袊?guó)成立強(qiáng)生領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院，正是希望將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的精髓傳授給強(qiáng)生未來的領(lǐng)導(dǎo)人。

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????強(qiáng)生公司（Johnson & Johnson）

????總部：美國(guó)新澤西州新布侖茲維克

????營(yíng)業(yè)收入：743.31億美元（2014年）

????《財(cái)富》世界500強(qiáng)排名：第118位（2015年）

????公司簡(jiǎn)介：強(qiáng)生公司是世界上最具綜合性、業(yè)務(wù)分布范圍最廣的醫(yī)療保健企業(yè)，為消費(fèi)品、制藥以及醫(yī)療器材市場(chǎng)提供全面的產(chǎn)品和服務(wù)。強(qiáng)生公司在全球60多個(gè)國(guó)家擁有265多家子公司，雇員近13萬人，在世界各地均有其產(chǎn)品銷售。

????公司網(wǎng)址：www.jnj.com